Файл: Показатели эффективности организационных структур.pdf

Этап внешнего планирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На первом подэтапе формируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей системы. На втором - последовательно выполняется эскизное , техническое , рабочее планирование системы.

Данный подход активно разрабатывается , однако не решён пока принципиальный вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели будущей системы ?

Нормативный метод.

Второе название этого метода - экспортно-аналитический . Он основан на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры ОС и факторами, влияющими на эти характеристики . Статистические зависимости устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в определённом смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчёта параметров структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д. Полученные нормативы используют при планировании определённого класса ОС. Например, планирование организационной структуры управления машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы структуры управления, утверждённой для определённой группы предприятий, и схемы должностных окладов инжинерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала.

Метод параметрического (организационного) моделирования.

Этот метод заключается в установлении функциональных зависимостей между характеристиками ОУ (объекта управления) и СУ (субъекта управления) для выявления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются нормативы численности управленческого звена.

"Логика и механизм зависимости системы управления от объекта управления состоят в следующем. Во-первых, эта зависимость является объективной и реальной. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой - неоднородные. Так, если система функций, а система информации преимущественно зависят непосредственно от особенностей объекта управления, то аппарат и техника управления зависят от объекта управления не непосредственно, а через функции управления и систему информации". Метод помогает производить синтез ОС на основе изучения сложившихся соотношений (пропорций) между характеристиками ОУ и СУ. [21, c 176]

Метод функционального моделирования (метод аналогий).

Он заключается в том, что в основу формирования аппарата управления кладётся стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности предприятия и других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определённое организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т. п.

Программно-целевой метод.

Этот метод основан на формировании "древа целей", в соответствии с которым определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой (ЦКП). Для выполнения ЦКП строится специальная система управления (СУ ЦКП), которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполнение программы. Организационная структура СУ ЦКП определяется, таким образом, "древом целей", составом исполнителей и содержанием ЦКП.

Множество исполнителей программы и СУ ЦКП образуют в совокупности программно-целевую ОС, действующую в течение всего периода решения проблемы.

Такие системы предлагается планировать в три стадии:

1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).

2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).

3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру организации. На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав функций.

К недостаткам программно-целевого подхода следует отнести методическую незавершённость. Достаточно сказать , что в настоящее время " нет чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана (в его традиционной форме ) и целевой комплексной программы".

В результате происходит адаптация (приспособление) программных методов к существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо структуризованных (изученных) проблем, для которых сравнительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий - ОУ - СУ".

В целом указанные выше подходы и методы применяются главным образом для совершенствования существующих (действующих) ОС. Что же касается создания новых ОС, то здесь пока ещё царят стихийность и субъективный подход. В самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации, предприятию, объединению часто решается волевым путём сверху вниз без научного обоснования. Такой путь формирования ОС, к сожалению, прочно укоренившийся в нашей практике, даёт большой процент "брака" - нежизнеспособных и неэффективных систем.

Отсутствием научной основы разработки ОС объясняется во многом и "забывчивость" создаваемых систем. Не потому ли на каком-то этапе своего развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались, что эта связь не была учтена в полной мере при самом создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д.?

Как уже отмечалось, при создании новых ОС приходится отбирать ресурсы (в основном трудовые) у существующих. Понятно, что выделение ресурсов под каждую ОС должно быть строго дозировано в зависимости от важности решаемых ими проблем. К сожалению, и вопросы ранжирования проблем по их общественной значимости, и оценки эффективности использования тех или иных ресурсов в различных ОС остаются почти без внимания.

Это приводит к тому, что решение многих важных проблем (и соответственно их ОС) не имеет достаточного ресурсного обеспечения. Преобладание отраслевого принципа распределения ресурсов не способствует улучшению положения.

Недостатком существующей практики планирования и создания ОС является также недостаточная оперативность. Иногда с момента появления проблемы и до момента построения ОС проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблем. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не была создана специальная ОС. Лишь сравнительно недавно стали предметом обсуждения проблемы наркомании, проституции, борьбы с организованной преступностью. Рано или поздно эти проблемы всё равно бы "всплыли на поверхность", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Вряд ли можно признать такое положение удовлетворительным, и без разработки теории планирования и построения ОС его не улучшить. [25]

Глава 3. Подходы к оценке эффективности организационных структур

3.1 Показатели эффективности организационных структур управления

Эффективность процесса - степень его приспособленности к достижению цели. Принято различать эффективность процесса, реализуемого системой, и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы, способа ее применения и от воздействий внешней среды.

Критерий эффективности - обобщенный показатель и правило выбора лучшей системы (лучшего решения). Например,

У* = mах {У^j}.

Если решение выбирается по качественным характеристикам, то критерий называется решающим правилом. [ 2, c 194 ]

Критерии эффективности организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления, необходимость разработки путей ее реформирования требуют:

• выделения критериев ее эффективности;
• формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;
• структурирования системы частных показателей, что позволяет проводить ил системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Достижение главной цели системы через взаимодействие, элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде ДПЭ ОС. [ 14, c 320 ] Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

• способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;
• обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;
• учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;
• максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;
• служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.

Таким образом, эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

• степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;
• степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;
• степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;
• степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

Таким образом:

,

где: К_сс — показатель эффективности состава системы; К_св, — показатель эффективности структуры связей; К_мц — показатель эффективности механизма целеполагания; К_му — показатель эффективности механизма управления.

По сути, эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации с учетом ее потенциала.

Совокупность структурированных показателей в виде ДПЭ ОС представлена на рис. [ 2, c 196 ]

Показатели целесообразно подразделять на интегральный показатель К_э (нулевой уровень показателей), комплексные К_ос и К_ом (первый уровень), обобщающие К_сс, К_св, К_мп, К_му (второй уровень) и частные показатели эффективности основных функциональных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие) и др. (третий уровень). Дерево показателей эффективности организационной структуры управления дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.