Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Понятие и содержание кадровой стратегии организации).pdf

Актуальность исследования. Эффективная работа, успешность развития, победа в конкурентной борьбе по большей части обусловливаются тем, имеются ли у организации неординарные, трудно копируемые конкурентные преимущества, важное место среди которых занимает персонал. Поэтому правильное применение и совершенствование умственных, профессиональных, креативных возможностей рабочих и специалистов компании выступают в качестве одной из значимых целей управления персоналом. Если этой цели дать ориентацию на перспективу, то её взаимная связь с основными направлениями совершенствования деятельности организации дают возможность выработать основу для создания её конкурентного преимущества в сфере работы с персоналом.

Стратегическое планирование работы с персоналом способствует созданию условий для того, чтобы принимать решения, с которыми согласны и администрация, и персонал. При помощи стратегии управления персоналом устанавливается в какой степени возможна реализация стратегии организации в целом, и какие изменения следует внести в кадровую работу.

Объект исследования – персонал организации.

Предмет исследования – стратегия работы с персоналом в кредитной организации.

Цель исследования – изучение кадровой стратегии кредитной организации.

Задачи исследования:

1. Дать определение понятию «кадровая стратегия»

2. Изучить особенности кадровой стратегии кредитной организации.

3. Рассмотреть особенности кадровой стратегии кредитной организации на примере ПАО «Сбербанк».

Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие и содержание кадровой стратегии организации.

1.1 Понятие «кадровая стратегия».

Создавая кадровую стратегию, организация утверждает неординарность, значимость своих работников, совершенствование конкурентного положения. Кадровая политика, планируемая на перспективу, даёт возможность выработать конкурентное преимущество на базе результативного управления людьми, одной из несомненных выгод которого является невозможность воспроизведения этого преимущества. Ведущей предпосылкой к его достижению является умение произвести продукцию. Которая будет отлична от продукции других участников рынка в основном за счёт выработки и совершенствования партнёрских отношений между сотрудниками и организацией, проявления заботы об увеличении умственного капитала.

Основной целью разработки кадровой стратегии организации является достижение качественного состава персонала на уровне, который даёт возможность осуществить стратегические цели и задачи организации на всех ступенях её работы с результатами, наиболее благоприятными для организации.

Под обеспечением качества персонала подразумевается максимальное достижение соответствия между его количественными и качественными свойствами уже имеющимся и перспективным потребностям организации. В литературе по-разному структурируется последовательность этапов разработки кадровой стратегии.

Так, Ю.Г. Одегов полагает, что выработка стратегии руководства «берёт начало от сопоставления организационных компетенций, которые нужны для того, чтобы реализовать стратегию развития, а также для того, чтобы определить фактическое состояние кадров организации» [9, с. 158].

Ю.Г. Одегов отмечает такие этапы процесса создания кадровой политики:

миссия;
концепция развития организации;
организационные компетенции (требуемые и по факту);
потребность совершенствования работников (разница между необходимыми и действительными компетенциями);
план осуществления;
приоритетные направления кадрового совершенствования;
политика руководства персоналом [9].

М. Армстронг предлагает другую схему выработки стратегии работы с кадрами, при этом замечая, что на практике существуют от предложенного процесса разработки.

1. Анализ (что происходит, какие животрепещущие вопросы должна решить организация, какие проблемы возникают перед ней, в чём заключаются потребности);

2. Диагностика (откуда появились вопросы, в чём причины проблем, какие факторы оказывают воздействие на ситуацию)

3. Выводы и предложения (выводы по результатам рассмотрения, поиск вероятных альтернативных стратегий, выбор самого предпочтительного варианта).

4.Планирование действий (какие действия нужно осуществить, возможные проблемы и пути их преодоления, кто и когда будет заниматься реализацией действий.

5. Планирование ресурсов (необходимые ресурсы, пути их получения, способы убеждения руководства в их необходимости).

6. Выгоды (приобретаются организацией, работниками в отдельности, как они будут удовлетворять потребности организации) [5, с. 107].

Более полной, ясной и обоснованной является схема, которую предлагает О.В. Ижбулатова.

1. В качестве первого шага О.В. Ижбулатова предлагает разработку кадровой концепции – ведущих принципов работы с кадрами, «миссия», связанная с кадровой составляющей организации. Здесь должны отражаться базовые принципы, на которые опирается служба кадров и менеджмент при решении вопросов приёма, увольнения, продвижения, ротации и всего того, что должно обеспечить осуществление стратегии и лучшим образом применить кадровые ресурсы. При этом кадровая концепция должна иметь чёткую взаимосвязь с миссией организации и служит основой для её благополучного выполнения. [6, с. 71].

2. Разработка целей стратегии кадровой работы. Тем, кто вырабатывает её, важно осознавать, что как миссия организации, так и её стратегия по работе с кадрами, должны быть реализованы в определённых планах на долгий срок. Важно определить, какие именно показатели и на какой срок необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

3. Рассмотрение имеющихся возможностей и ограничений, имеющихся внутри организации и вне её:

анализ внутренней и внешней среды;
показатели статистики, SWOT-анализ;
анализ рынка труда, элементы REST-анализа;

4. Прогноз показателей внутренней и внешней среды;

5. Подготовка других версий кадровой стратегии;

6. Выбор версии кадровой стратегии.

Таким образом, итогом работы по выработке кадровой стратегии организации становится выбор её версии. Основывающийся на кадровой концепции, данный выбор должен отвечать ряду требований:

отвечать текущим и предвидеть потребности компании в будущем;
отвечать имеющейся, либо предполагаемой культуре организации;
быть способной поменять специфику и направленность развития бизнеса;
принимать во внимание опыт и совместное мышление руководителей высшего звена, а также нужды линейных руководителей и сотрудников фирмы в общем;
предвидеть проблемы воплощения на практике, которые могут появиться, если не будет приверженности, в результате недостатка времени или квалификации у линейных руководителей для выполнения своих ролей;
гарантировать имеющиеся в наличии риски, нужные для воплощения стратегии [5, с. 99 – 100].

О.В. Князева делает вывод о том, что в ходе разработки долгосрочного плана по работе с кадрами можно отметить следующие главные этапы:

установление целей работы с кадрами;
диагностика компании, её окружение извне и состояние внутри;
выработка вариантов стратегии;
выбор необходимой стратегии [7, с. 161].

1.2 Понятие кадровой стратегии современного банка.

По мнению А.Р. Алавердова, «кадровая стратегия – это совокупность стратегических целей банка по направлению его работы с кадрами и выбранных им первоочередных подходов к их реализации на практике» [4].

А.Р. Алавердов предлагает потенциальные доктрины организации трудовых отношений в практике работы.

1.Развитие человеческого капитала: отображает ключевые тезисы теории социального партнёрства между работодателем и наёмными работниками. Эта доктрина подразумевает использование как можно более широкого спектра административных, экономических, общественных и психологических методов разнообразного воздействия.

2. Эффективное использование трудовых ресурсов: отношение к персоналу, как к одному из видов используемых ресурсов: предполагается первоочередная направленность на административные методы руководства, твёрдое закрепление полномочий и ответственности (для начальной стадии формирования рыночных отношений).

3. Кнут и пряник – компромисс, совмещающий общую идеологию доктрины развития человеческого капитала с более жёстким воздействием на людей (рекомендуется для российских банков, как самый приспособленный к менталитету российских работников).

А.Р. Алавердов выделяет факторы, обуславливающие общий отраслевой характер кадровой стратегии банка:

значительный уровень трудоёмкости банковской работы и сопряжённая с ним степень расходов банка на кадры;
большая степень профессиональной специализации большинства банковских работников в купе с высокими требованиями к уровню квалификации;
высокие запросы к степени ответственности работников, которые исходят из персональной специфики работы большей части сотрудников банка;
особые требования к лояльности, исходящие из высокого уровня чувствительности банка к угрозам со стороны своих сотрудников;
стрессовая составляющая труда, которая влечёт за собой необходимость действенной психологической поддержки работников [4].

Кроме факторов, обуславливающих отраслевую специфику стратегии кадров, существуют факторы, которые определяют особенности перспективного кадрового планирования определённого банка. Это:

миссия;
общественная ценностная направленность банковского собственника;
положение на рынке ресурсов труда профильной специализации в конкретном регионе; данный фактор приоритетен для банков, находящихся на периферии, из-за нехватки квалифицированных специалистов;
возможности кредитной организации в финансовом плане по содержанию сотрудников и обеспечению стабильности совершенствования системы персонального менеджмента;
имидж кредитной организации на рынке труда;
профессиональные качества сотрудников;
наличие сети филиалов.

Дополнительные особенности становления и осуществления стратегии кадров обусловлены следующими факторами:

особенности трудового менталитета российских граждан, характеризующегося низкой степенью приспособляемости к условиям высоко конкурентного рынка труда в общем и особенным условиям к работникам в банковской сфере в отдельности;
нехватка квалифицированных специалистов для служб по управлению персоналом, как следствие того, что до середины 90-х годов в стране отсутствовала подготовка таких специалистов;
неосознание многими владельцами и топ-менеджментом возможностей кадрового сектора в работе банка;
конфискационная специфика налогообложения расходов на персонал, в том числе и его социальную поддержку;
отсутствие необходимого структурного совершенствования трудового рынка в банковской сфере (сервис, информационная инфраструктура, взаимодействие между участниками рынка);
для отдалённых организаций – недостаток профессионалов, особенно новых специализаций [4].

В литературе выделены ведущие стратегические приоритеты, которые необходимо зафиксировать в кадровой стратегии кредитной организации. Назовём их.

1. Первоочередная часть рынка человеческих ресурсов, общего и отраслевого, учитываемых банком в ходе привлечения сотрудников. Здесь возможны варианты, которые представлены ниже.

А) Первоочередная направленность на кадры высокой квалификации, имеющие и образование, и опыт работы по специальности.

Преимуществами являются:

возможность оперативного обеспечения необходимого качества профильных продуктов и услуг за счёт высокого профессионального уровня работников;
нет потерь времени и расходов на начальную подготовку сотрудников.

В качестве недостатков можно выделить;

мало возможностей для организации в коллективе «духа корпорации», так как устоявшиеся специалисты и зрелые работники хуже поддаются идеологическому воздействию;
меньший уровень доверия к лояльности сотрудников других банков, ищущих лучшие условия найма.

Можно порекомендовать:

для молодых банков, которые не могут зафиксировать своё положение на рынке, опираясь в основном на персонал без опыта;
для прочих банков на данный сегмент рынка целесообразно выходить лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест (при невозможности решения данной задачи за счет собственного кадрового резерва).

Б) первоочередная направленность на «молодых специалистов» (выпускников).

Преимуществами являются:

большие возможности для создания «духа корпорации», что является действенным методом предотвращения рисков нелояльности персонала;
объективно оптимальные способности приспособления молодого специалиста к особенностям работы определённого банка (характерные квалификационные требования, особенности исполняемых операций, добавочные запросы от постоянных клиентов);
при налаживании отношений стратегического партнёрства с образовательными учреждениями – возможность сокращения потерь времени и финансов на первоначально развитие специалиста (дополнительное обучение, психологическая адаптация) [4].

В качестве недостатков можно выделить:

– значительная подчинённость возможностей банка наличию в регионе образовательных учреждений соответствующего профиля;