Файл: Теоретические аспекты корпоративной культуры (Понятие и история возникновения корпоративной культуры).pdf

Второй этап (1992-1996 гг.) – переходный период, или «разрушение старой системы». На данном этапе происходит разрушение старого уклада взаимоотношений, четко соблюдавшегося на протяжении нескольких предыдущих поколений; процесс идет в направлении от четко прописанных

стабильных правил и распорядков к их полному отсутствию, к хаосу.

Третий этап (1996 -1999 гг.) – период первоначального становления.

Осознанно корпоративная культура пока еще не воспринимается как самостоятельное явление, или феномен. При формировании корпоративной культуры «с нуля» за основу берутся западные методики и пожелания высшего руководства компании. От старой системы взаимоотношений и полукриминальных методов ведения дел в период хаоса постепенно переходят к более цивилизованным. Большое влияние на этот процесс оказывают пришедшие в Россию западные компании и увеличение контактов между российскими компаниями и иностранными^[16].

Четвертый этап (2000-2004 гг.) – этап «закрепление». Этот период характеризуется принятием «формально-цивилизованных» рамок ведения бизнеса, четким выстраиванием структуры компаний и прописывании целей и задач. Происходит активное формирование яркого поверхностного слоя корпоративной культуры – ее внешних атрибутов, заключающихся в символике, публичной декларации миссии, целей и задач компании. На рынке появляются компании и профессионалы, специализирующиеся на формировании корпоративной культуры и коммуникациях. В крупных компаниях создаются HR-отделы – службы по работе с персоналом, совмещающие в себе функции бывших профкомов и отделов кадров.

Пятый этап (2004г. – по настоящее время) – этап вхождения российских компаний в систему международных отношений (выход на международный уровень). Этот этап формирования корпоративной культуры пока еще не завершен, однако его можно считать завершающим. Он характеризуется выходом российских компаний на мировые рынки и переходом на международные стандарты корпоративной деятельности. На данном этапе уже наблюдаются четко прописанные и демонстрируемые элементы корпоративной культуры в компаниях. Уже достаточно развиты службы, занимающиеся вопросами управления персоналом, кадровой политикой и имиджем компании. Происходит формирование и трансляция своеобразной «философии» современных российских компаний^[17].

В результате взаимного влияния западной и традиционно российской

корпоративных культур формируется особая модель взаимоотношений внутри компании. К такому выводу пришли авторы исследования – агентство

маркетинговых коммуникаций Nextep Promotion и агентство коммуникационного менеджмента "Принцип PR". Более 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель.

Главный тренд – попытка создать нечто схожее с "западными" стандартами с точки зрения упорядоченности, но более гуманное – "с человеческим лицом"^[18].

Основным признаком является и то, что российская корпоративная культура ориентируется на власть в противовес ориентации западной корпоративной культуры на задачу.

Всего в 17% компаний считают, что у них корпоративная культура есть и принимается сотрудниками. В 13% к атрибутам корпоративной культуры равнодушны, в 24% преобладает неформальная культура, в 35% термин «корпоративная культура» всерьез не рассматривается. В сознании значительного числа менеджеров понятие корпоративной культуры сводится к внешним атрибутам, таким как наличие гимна и общепризнанного кодекса, к формальному проведению корпоративных мероприятий и праздников. Очевидно, что отторжение корпоративной культуры начинается с этих же элементов – зачастую откровенно неискренних, безучастных к мнению сотрудников, собранных иногда наспех, с очевидным отсутствием временных и материальных ресурсов.

В подавляющем большинстве организаций уровни управленческой, организационной и корпоративной культур весьма далеки от теоретических

идеалов – и в то же время руководители редко интересуются базовой теорией, предпочитая внедрять любые культурные составляющие немедленно и с надеждой на скорые и, преимущественно, видимые результаты.

Рассмотрим состояние развития корпоративной культуры как составляющей корпоративного управления. В структуре корпоративного управления культура может быть отнесена на наш взгляд, к инструментам обеспечения прав акционеров (уровень цивилизованности защиты этих прав) и к корпоративной социальной ответственности, так как она включает и ответственность перед персоналом.

На следующем рисунке показана степень использования ключевых инструментов корпоративного управления по отраслям по данным исследования Российского института директоров^[19].

Рис.2. Использование инструментов корпоративного управления по отраслям

Российским институтом директоров был проведен опрос руководителей крупных отраслевых компаний по использованию корпоративного управления.

Наилучшее положение занимают телекоммуникационные компании, на втором месте энергетические и нефтяные компании. Банковский сектор занимает 4-5 места. Компании полагаются в формировании корпоративного управления на собственный опыт и международный в меньшей степени. В списке ответов превалирует собственный, наработанный внутри компании опыт (64%). На лучшие примеры международного уровня обращают внимание 50%, а на особенности работы российских компаний – 47% респондентов, опрошенных Российским институтом директоров^[20].

Однозначно оценить полезность использования собственного опыта трудно, так как собственный опыт может быть основан на сложившейся советской практике без желания учитывать меняющиеся потребности.

Главная особенность, в чем-то даже уникальность российской корпоративной культуры на сегодняшний день состоит в том, что в ней сочетаются или даже сосуществуют, не пересекаясь, самые разнообразные составляющие и элементы. Следует отметить, что на сегодняшний день во многих фирмах достигнута высокая степень формальной регламентации собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей – большая часть компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. Еще один фактор, безусловно определяющий ситуацию с корпоративной культурой в России, – это мужская доминанта. Ибо женщин-руководителей, даже, несмотря на общую эмансипацию последних десятилетий, немного.

Растущее конкурентное давление заставляет руководителей компаний

изучать природу и масштаб деятельности корпоративной культуры. Вместе

с тем стала подвергаться сомнению и способность государства решать социальные проблемы. Во многих случая общество обращается к бизнесу за помощь разрешения этих проблем. В результате можно выявить взаимозависимость между уровнем развития культуры, образованием, культурой поведения и уровнем жизни населения. Таким образом, для России данный вопрос может стать решением проблем формирования культуры человеческих отношений через формирования корпоративной культуры.

2.3 Проблемы, препятствующие развитию корпоративной культуры в России

Немаловажный фактор, влияющий на корпоративную культуру внутри российских организаций это, прежде всего, определенное отношение к людям. Российские руководители предпочитают менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда, в т. ч. достойное вознаграждение. К сожалению, недостаточным образом разрабатываются социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности. Зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий капитал бесценен.

Существует еще одна проблема, препятствующая нормальным корпоративным отношениям в России. Это "синдром власти" российских руководителей: через определенное время происходит отдаление от проблем персонала, и как следствие, процесс принятия решения бюрократизируется, наблюдается недоверие к специалистам, неоправданное отчуждение, а порой и презрение руководителя к персоналу. Конечно, на таком фоне истинная корпоративность не может сформироваться. Таким образом, следует отметить разное отношение к человеку в рамках двух анализируемых культур: если в западной культуре человек - это ценность, то в российской все обстоит несколько иначе^[21].

Далее, в американских компаниях четко прослеживается способность к быстрой реструктуризации. Уже упомянутый низкий уровень доверия, бюрократизм, заносчивость руководителей тормозят этот процесс в России. Косвенным образом на корпоративную культуру влияют разный уровень технологического развития, исторический опыт, отношение к закону.

Российским людям, руководителям, корпорациям следует ориентироваться на свои сильные стороны: каждый человек изначально наделен каким-либо талантом, который должен быть обнаружен, раскрыт и задействован во благо общества.

В настоящее время в нашей стране наблюдается быстрый рост компаний. Такой рост требует реструктуризации. Управление осуществляется уже не одной, а несколькими компаниями. Конечно, в каждой из отдельных организаций имеется своя корпоративная культура. Вместе с тем имеет смысл говорить о некой стержневой культуре внутри корпорации, которая является носителем общих ценностей. Во-первых, "головной" компании нужно осознать свою собственную культуру; во-вторых, выделить то, что следует сформировать в других компаниях; в-третьих, необходимо организовать обучение этой корпоративной культуре. И этого недостаточно. Необходимо также создать обратную связь, так как порой процесс насаждения корпоративной культуры оказывается неэффективным. Несомненно, что в этот процесс должны быть вовлечены все сотрудники входящих  в корпорацию организаций.

Процесс обучения корпоративной культуре в России можно осуществлять в корпоративных университетах. Они выступают как система внутрифирменного обучения персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития корпорации. Такие университеты уже в 1960-х гг. прошлого века впервые появились за рубежом. В настоящее время во всем мире около 2000 крупных корпораций имеют свои университеты^[22]. Некоторые российские корпорации тоже имеют их. Однако не все крупные компании имеют возможность иметь свои корпоративные университеты. В этом случае корпоративная культура складывается стихийно. Как правило, за этот процесс отвечает небольшая группа энтузиастов. По мере возрастания организации ослабевает дух команды, возникает атмосфера недоверия, что влечет за собой применение авторитарных мер в управлении. Считается, что если на начальных этапах развитие организации складывалось хорошо, то так будет всегда. Хотя на самом деле это далеко не так: поддержание жизнеспособности организации является поистине кропотливой работой.

Тем не менее, за последние годы мы наблюдаем положительную тенденцию внутри российских компаний. Многие руководители меняют свой стиль работы, понимая, что корпоративная культура определяет позиционирование компаний на рынке. Практика доказала, что компании с сильной корпоративной культурой являются более конкурентоспособными.

В целом, развитие корпоративного управления, а соответственно и корпоративной культуры в России находится в начальной стадии. Компании стремятся соответствовать необходимым стандартам, создают необходимые документы, разрабатывают мероприятия, позволяющие объединить сотрудников и сформировать их приверженность. Часто эти процессы происходят либо с помощью слепого копирования западных образцов, либо без учета истинных потребностей персонала. Эффективного развития уровня корпоративной культуры можно добиться только при помощи достижения понимания менеджментом ценности персонала, как капитала, от которого зависит успех компании.

3. Характеристика корпоративной культуры компании Apple

Сначала мы опишем корпоративную культуру компании в целом, ее проявления, а затем охарактеризуем ее с использованием данных теоретической главы.

В крупных компаниях, в т.ч. и в таких как Apple, корпоративная культура переросла в корпоративную религию. В 2011 году по итогам шестого ежегодного исследования стоимости брендов, проводимого компанией Millward Brown Optimor, компания Apple стала самым дорогим брендом в мире. Этот факт только подтверждает успешность компании Apple на современном рынке, и немалая заслуга в этом принадлежит Стиву Джобсу.

Джобс никогда особо не заботился о финансовом благосостоянии своей компании и не ставил эту цель на первое место. Одними из главных вещей в его жизни были «будущее» и создание революционных продуктов^[23].

Главной целью компании является создание идеального продукта, получение одобрения потребителя.

В Apple никогда никого не волновали общепринятые нормы, стандарты и даже устоявшиеся потребительские чаяния. В компании пошли от противного - никаких компьютерных «конструкторов», никакого лицензирования операционной системы, никакого «хард - отдельно, софт - отдельно»^[24]. Только цельный продукт, полностью взаимосвязанный внутри себя, полностью совместимый со всеми остальными продуктами Apple. Спрос, рождающий предложение, считается в компании самым большим заблуждением среди производителей и продавцов.