Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ).pdf

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Сущность, цели и задачи управленческого решения

Управленческое решение – это некие альтернативы выбора, которые входят в компетенцию руководителя и направленные на повышение эффективности деятельности компании.На рисунке 1. мы видим, в каких формах могут выступать управленческие решения в организации.(рис. 1.)

Рисунок 1 Формы реализации управленческих решений

Управленческие решения могут быть поделены по разнообразным признакам 8, С.225

I. По исходной информации (ее характеру):

1) В условиях наиполнейшей информации. Этот случай предполагает, что руководитель может принять верное решение с помощью того, что ему известно все – последствия того или иного решения и того, что он уверен, в том, что делает.

2) В рамках присутствия риска.

3) В неопределенных условиях, когда информация неполная.

II. По принципам выработки решений (рис. 2.).

Рисунок 2. Управленческие решения в разрезе принципа их выработки

III. Учитывая методики решения проблем (рис. 3.).

IV. По частоте принятия решений: 6, С.122

1) Одноразовые (случайные);

2) Те которые имеют свойство повторяться.

V. Учитывая сферу деятельности и влияния проблеммы:

1) Производственные (технические и технологические);

2) Сбытовые;

3) Финансовые, бухгалтерские, плановые, кадровые и другие.

VI. По формам принятия:

Рисунок 3. Методы принятия решений по классификации решения проблем

1) Одноличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);

2) Коллегиальные;

3) Коллективные (могут приниматься коллективом или на основании общего голосования, ответственность, в таком случае, делится между всеми);

VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение (рис. 1.4).

VIII. Классификация по предмету выделяет:

1) Концептуальные решения (выделяютосновные аспекты развития предприятия) относятся к прерогативам высшего менеджмента;

2) Исполнительские или операционные (носят рутинный характер) могут осуществляться средними и нижними звеньями управленческой цепи.

Рисунок 4. Управленческое решение в зависимости от инстанции, принимающей его 18, С.118

IX. По решаемым задачам:

1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);

2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);

3) Оперативные.

X. По широте охвата:

1) Общие (касаются всех сотрудников);

2) Узкоспециализированные.

XI. По жесткости регламентации:

1) Контурные (только образно регламентируют деятельности подчиненных и управленческого состава);

2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);

3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).

1.2 Особенности этапов реализации управленческого решения

Организация процесса разработки управленческого решения — это многообразный комплекс работ. Основные этапы разработки управленческих решений представлены далее

На первом этапе важнее всего получить достоверную и как можно более полную информацию. Если она будет недостаточно полной или правдивой – это будет неэффективным для процесса принятия решений и, возможно, приведет к негативным последствиям. Также известно, что можно применять не только количественную, но и качественную информацию.

На следующем этапе нам необходимо определить цели. После этого следует разработки системы оценки. На данной стадии принятия управленческого решения нужно адекватно исследовать различных стороны проблемы и, соответственно, решения.

Четвертый этап — это адекватная оценка ситуации. Если у вас есть нужная информация, то нужно провести факторы, которые влияют на развитие организации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений 15.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной структуры.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

На следующем этапе мы можем провести разработку плана действий. На данном этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, которые направляются на реализацию принятого управленческого решения. Далеепроводится контроль осуществления плана, который был разработан.

На последнем этапе разработки управленческих решений осуществляется оценка эффективности результатов развития данной ситуации и всей компании в целом после внедрения управленческих решений.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации

1.3 Оценка эффективности практики ответственности менеджеров в процессе принятия и разработки управленческих решений

Эффективность — это некая оптимальная структура управления, трудовой деятельности или доходности

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).К этим показателям относятся представленные на рисунке 5.

Когда оценивается насколько оптимальна и эффективная структура принятого решения можно ввести понятия экономического эффекта от его реализации, поскольку в составе полученных результатов имеется некий трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии 12, С.237.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл),

Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;

Рисунок 5. Основные показатели, использованные для оценки эффективности управленческих решений

П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений (рис. 6.)

Рисунок 6. Основные методы оценки эффективности управленческих решений

С помощью экономико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи (рис. 7.)

Рисунок 7. Задачи, решаемые с помощью математическо – экономического метода

Итак, можно сделать вывод, что эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений

1.4 Особенности принятия решения в условия неопределенности и риска

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или в условиях риска, обусловлены недостаточностью информации об объектах управления, а также ее недостоверностью. В этих случаях при принятии управленческих решений используются различные методы обработки управленческой информации: экономического анализа, экономико-математические, системного анализа и программно-целевые.

Указанные методы применяются также при разработке управленческих решений в условиях неопределенности. В экономической литературе неопределенность условий принятия управленческих решений трактуется как недостаточность информации для решения новых и творческих задач. Из этого следует, что сущность неопределенности условий разработки управленческих решений не раскрывается, что объясняется спецификой данного сектора экономики 12, С.266.

По мнению автора, неопределенность условий принятия управленческих решений выражается в недостаточной информации о внешней среде функционирования этих организаций. Особо стоит подчеркнуть значимость информации в бизнесе об изменениях конъюнктуры рынка, о колебаниях спроса на отдельные виды продуктов, о развитии филиальной сети конкретного предприятия, о сильных и слабых сторонах деятельности конкурентов.

Разработка управленческих решений осуществляется поэтапно, что предусматривается каждой компанией. Анализ практики принятия управленческих решений в организациях выявил следующие этапы:

1. Определение объектов управления, по которым выявлена необходимость разработки управленческих решений.

2. Обоснование цели разработки управленческих решений.

3. Установление критерия выбора управленческого решения по конкретному объекту.

4. Разработка различных вариантов управленческих решений по достижению конкретной цели в деятельности организации.

5. Анализ различных вариантов разработки решений по установленному критерию и выбор наиболее предпочтительного варианта по сравнению с другими.

6. Контроль за выполнением принятого управленческого решения.

Названные этапы разработки управленческих решений позволяют упорядочить систему информации, обеспечить ее достоверность и выявить возможные недостатки в состоянии первичного учета, которые оказывают влияние на достаточность управленческой информации для принятия решений.