Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ).pdf

В таблице 1 представлены вычисления платежеспособности за период 2016 и планируемый будущий 2017 год.

Таблица1

Показатели срочной платежеспособности ООО «Стильпроф» за 2016-2017года.

Фактическая платежеспособность за 2016 год: 1 600 000 - 1 510 000 = 900 000 тыс. руб.

Планируемая платежеспособность за 2017 год: 1 990 000 - 1 840 000 = 150 000 тыс. руб.

Из представленной таблицы 1 видно, что условие срочной платежеспособности рассматриваемой организации в работе не выполнено на протяжении периода 2016года, а также запланированного будущего 2017 года. Это стало возможным с одной стороны, в связи с образованием задолженности организации за выполнение строительных и ремонтных работ здания организации. С другой стороны высокая стоимость строительно-монтажных работ не позволяет увеличивать долю денежных средств в бюджете ООО «Стильпроф».

Деятельность ООО «Стильпроф», также как деятельность любой организации основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами является одним из важнейших условий устойчивости.

Поэтому риск, связанный с неисполнением хозяйственных договоров, был выявлен при исследовании организации. Разнообразные деловые связи, а именно на сегодняшнее время между строительной компанией и ООО «Стильпроф» опосредуется заключением договоров в соответствии с гражданским законодательством.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ И РИСКОВ

3.1 Практические меры по оптимизации решений с помощью методов оценки неопределенностей его последствий

На основе выводов, полученных в предыдущих разделах курсового проекта, могут быть сформулированы основные цели проекта по формированию конкурентных преимуществ компании «Стильпроф» на рынке, которые направлены на повышение эффективности деятельности компании в условиях риска и неопределённости. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис.13).

Занять лидирующее положение в сегменте специальных лизинговых программ

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Обучение персонала

Разработка элементов стратегии развития

Отбор и найм дополнительного персонала

Развитие специальных лизинговых программ

Внедрение современных информационных технологий в практику компании

Сформировать устойчивый положительный имидж

Рисунок 13 Дерево целей компании «Стильпроф»

Кроме этого, отметим принципы, на которых должна быть построено развитие компании «Стильпроф»:

Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня услуг на основе предвидения будущего;

Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

изменение объемов деятельности;

изменение номенклатуры услуг;

Для этого необходимо спрогнозировать возможную величину спроса на специальные программы аудита и консалтинга в 2017-2018 гг.:

1. Экстраполяция тренда. Математически экстраполяция сводится к продолжению кривой, характеризующей предыдущее изменение экономического показателя. Согласно анализу данных, компании среднегодовой прирост за 2015-2016 гг. составляет 70 услуг. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема спроса в 2017 году: Спрос 2016 = 3570 + 70 = 3640 услуг по специальным программам.

2. Экспертный метод. Используется качественное прогнозирование на основе интервью с ключевыми специалистами компании «Стильпроф». Их прогнозы относительно величины спроса значительно расходятся: от 2000 до 5000 услуг Отдел маркетинга компании «Стильпроф» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%.

Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 2000 – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя стоимость услуги по специальной программе (именно услуги, а не продукта, о разделении этих понятий будет сказано в пятой главе курсовой работы) – 130 долларов США, а себестоимость услуги, где значительную часть занимает оплата труда – 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одну услугу (на поддержание имиджа и возврат потребителя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2).

Таблица 2

Матрица решений

Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Все расчеты ведутся в долларах США, поскольку данные программы консалтинга основаны на кредите банка-партнера в долларах США. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:

v₂₁=130*2000-40*3000=140000 долл.

v₂₂=130*3000-40*3000=270000 долл.

v₂₃=130*3000-40*3000-1*1000=260000 долл.

v₂₂=130*3000-40*3000-1*2000=250000 долл.

Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

V1=180000*0.1+170000*0.5+160000*0.2+150000*0.2=165000 долл.

V2=140000*0,1+270000*0,5+260000*0,2+250000*0,2=251000 долл.

V3=267000 долл.

V4=255000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.

Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi²) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 2, в результате получим следующие данные (табл. 3.).

Таблица 3

Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.долл.

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению: V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 тыс. долл. США

V2=644.3 тыс. долл.

V3=778.7 тыс. долл.

V4=793.9 тыс. долл.

При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле:

__________

б_i=(v_i²) - (v_i)²

Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б₁=0,92; б₂ =3,78; б₃=8,11; б₄=11,99.

Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:

_i= б_i/v_i*100%

Коэффициенты вариации: ₁ =5,6%; ₂=15,1%; ₃ =30,4% ; ₄ =47%.

Выводы

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

3.2 Разработка программы принятия отдельных решений

Составим программу мероприятий, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика аудиторских и консультационных услуг.

Предлагается деление персонала (70 человек) на пять групп (по 14 сотрудников). Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Стильпроф» и службу маркетинга. Обучение специфике аудиторских и консультационных услуг потребует следующей суммы расходов, исходя из среднерыночной стоимости обучения в организациях дополнительного профессионального обучения:

Обучение одного сотрудника – 10500 рублей (350 долл. США);

Обучение всех 70 сотрудников – 350*70=24500 долл. США.

Кроме того, необходимо будет ввести дополнительные руководящие должности в количестве 4 штатных единиц и дополнительную единицу, отвечающую за охрану труда в соответствии с нормами и правилами, обозначенными в части «Охрана труда и техника безопасности» данного курсового проекта.

Успешное развитие компании «Стильпроф» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Стильпроф» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа компании «Стильпроф» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа компании «Стильпроф» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа.

Осязаемый имидж: то, что клиенты могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников компании, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.). Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри компании и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Стильпроф», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг. Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии развития (см. табл. 3).