Файл: Выбор стиля руководства в организации (Личные факторы в управлении персоналом).pdf

Авторитетный стиль

При таком стиле управления мало доверия или уверенности в сотрудниках. Этот менеджер диктует сотрудникам приказы и ожидает, что они будут делать именно то, что от них требуется. Эти работники неквалифицированные. Это требует постоянного обучения и наставничества со стороны персонала, а также постоянного контроля [3, с.76].

Убедительный стиль

Используя этот стиль управления, менеджер все еще принимает все решения за сотрудников, но затем убеждает сотрудников, что эти решения были приняты в лучших интересах команды. Единственная реальная разница здесь заключается в том, что она может обеспечить более высокий уровень доверия между руководством и персоналом [3, с.83].

Патерналистский или эксплуататорский/авторитетный стиль

Менеджер все еще принимает все решения в этом стиле управления и относится к сотрудникам снисходительно или патерналистски. Решения принимаются в наилучших интересах сотрудников, и менеджер объясняет это решение и его важность для сотрудников [3, с.92]. Эти сотрудники могут чувствовать, что о них хорошо заботятся и заботятся патерналистские руководители, но могут обижаться, что их не воспринимают всерьез. Такой стиль работы приводит к появлению высоко зависимых сотрудников.

Демократический

Демократический стиль управления предполагает, что руководители принимают решения с участием сотрудников, но несут ответственность за принятие окончательного решения. Существует множество вариантов этого стиля управления, включая консультативный, партисипативный и коллективный стиль. Поощряются идеи и вклад сотрудников, но в этом нет необходимости. Коммуникация осуществляется сверху вниз и снизу вверх и представляет собой сплоченную команду [3, с.96].

Этот тип стиля является универсальным с преимуществами более разнообразных перспектив, связанных с принятием решений. Поскольку сотрудники принимаются во внимание до того, как менеджер принимает решения, они чувствуют, что их ценят, что повышает мотивацию и производительность [3, с.96].

Недостатками демократического стиля управления является время, необходимое для принятия решения в результате сбора идей и мнений. Существует также потенциальный конфликт различных точек зрения, играющих определенную роль в принятии решений, в результате чего сотрудники могут чувствовать себя менее ценными, если их вклад не будет принят, что приведет к снижению морального духа и производительности [3, с.98].

Стиль консультирования

При таком стиле управления доверие и уверенность в сотрудниках и менеджмент активно ищет их мнения.

Партисипативный стиль

Подобно консультациям, руководство доверяет сотрудникам, но доверяет им полностью и не только выслушивает их мнения и идеи, но и действует в соответствии с ними. Они работают вместе, чтобы принимать решения в группе, и персонал принимает активное участие в этом процессе. В результате сотрудники чувствуют себя ценными и демонстрируют повышенную мотивацию и производительность. Однако недостатком этого стиля является то, что некоторые сотрудники не хотят участвовать в принятии решений и могут обижаться на менеджера с таким стилем [3, с.114].

Совместный стиль

Менеджеры, придерживающиеся стиля сотрудничества, активно общались с сотрудниками и принимали решения большинством из них. Менеджер считает, что вовлечение всех и вовлечение команды в процесс принятия решений приведут к принятию наилучших решений. Главным недостатком такого стиля является то, что он отнимает много времени, и иногда решение большинства не является лучшим решением для субъекта хозяйствования, и в этом случае менеджер должен взять на себя контроль над окончательным выбором [3, с.122].

Лассез-файр

Стиль управления, основанный на принципе невмешательства, предполагает незначительное вмешательство со стороны руководства или его полное отсутствие. Персонал не нуждается в контроле и обладает высокой квалификацией, что позволяет руководству отказаться от подхода и оставить решение проблем и принятие решений на усмотрение персонала. Вариации этого стиля включают в себя делегигативный стиль и то, что называется бесхозяйственной средой или самоуправляемыми командами [3, с.129].

Этот тип стиля лучше всего работает в организациях с более ровным децентрализованным управлением. Как правило, персонал обладает высокой квалификацией, а не только менеджментом, и ему доверяют устанавливать планку для инноваций и ставить задачи.

Преимуществами Laissez faire являются повышенная инновационность и креативность за счет автономии экспертного персонала. Примерами таких сотрудников могут служить учителя, креативы, дизайнеры.

Недостатки включают риск низкой производительности труда персонала без надзора, потерю руководства в связи со стилем передачи полномочий [5, с.211].

Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления позволяет сотрудникам брать на себя всю полноту ответственности за свои рабочие области. Менеджер назначает задачи с небольшим количеством указаний или без них и ожидает от сотрудников достижения результатов по собственному желанию. Менеджер несет ответственность за достижение поставленных целей. Основными недостатками этого стиля являются отсутствие единообразия среди членов команды и несогласованность усилий по повышению производительности. Также и потому, что команде не хватает направления и руководства, ей может не хватать целенаправленности [5, с.223].

2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

Организационный климат - это название, данное различными авторами; оно основано на среде, порождаемой эмоциями членов группы или организации, которые связаны с мотивацией сотрудников. Речь идет о физической, а также эмоциональной и психической составляющих [9, с.74].

Организационный климат разработан на индивидуальном и организационном уровне, ориентирован на организационное планирование и контроль, на индивидуальном уровне известен, прежде всего, как психологический климат. На организационном уровне это обычно называется организационным климатом или рабочим климатом. С другой стороны, организационный климат характеризуется тем, что психологический климат, т.е. восприятие работников разделяется между членами организации, и существует согласие по этому поводу. Кроме того, организационный климат оказывает существенное влияние на поведение работников, производительность и производительность труда [9, с.77].

Психологический климат относится к восприятию работниками рабочей среды, отражая значительные психологические представления работников о структуре, процессах и событиях, происходящих в организации.

Концепция ассимилируется с концепцией групповой динамики путем анализа внутренних сил, которые влияют на рабочую среду как сопротивление изменениям. Именно социолог Курт Левин разработал анализ силового поля, как модель, с помощью которой он описал любой существующий уровень эффективности [9, с.82].

Некоторые авторы рассматривают организационный климат как коллективное и индивидуальное восприятие работниками своей организации под влиянием психосоциальных, трудовых и организационных переменных, влияющих на поведение организации и производительность труда.

Подобно тому, как организация может быть проанализирована и описана с точки зрения ее свойств, структуры и процессов, можно также определить различные аспекты восприятия рабочей среды, в которой находится отдельный сотрудник, и исследовать их влияние на индивидуальный опыт и поведение [11, с.122].

Восприятие со стороны организации и рабочей среды представляет собой систему фильтрации или перцептивного структурирования. В силу этого восприятия такой человек дает описание множественности стимулов, которые действуют на него в мире труда и которые представляют его рабочую ситуацию, и эту среду называют климатом организации или компании для отдельного человека [11, с.155].

Индивидуальные представления об организационном климате здесь состоят из взаимодействия (и сочетания) объективных характеристик и фактов, которые интегрируют становление организации, с одной стороны, и индивидуальные и личные характеристики воспринимающего человека, с другой.

Качество организационного климата, как представляется, положительно или отрицательно сказывается на присутствии определенных видов взаимодействия между членами организации [9, с.152]. Как представляется, это сказывается на степени защищенности или незащищенности при выражении чувств или разговоре о проблемах, уважении или неуважении при общении между членами организации.

Анализ организационного климата, как правило, учитывает различные аспекты деятельности организации:

Физическая среда: сюда относятся, в частности, физическое пространство, объекты, установленное оборудование, цвет стен, температура, уровень загрязнения [7, с.56].

Структурные характеристики: такие как размер организации, ее формальная структура, стиль управления и т.д.

Социальная среда: охватывает такие аспекты, как общение, конфликты между людьми или между отделами, общение и другие.

Личностные характеристики: такие как склонности и установки, мотивации, ожидания и т.д [9, с.56].

Организационное поведение: состоит из таких аспектов, как производительность, невыход на работу, ротация, удовлетворенность работой, уровень напряженности и др [9, с.57].

Стивен Коуи указал на существование взаимосвязи между доверием и сотрудничеством для характеристики уровней коммуникации. Оборонительная коммуникация характеризуется низким доверием и низким уровнем сотрудничества между людьми, в ней есть самозащита и зачастую легалистический язык, который подходит для альтернатив и предусматривает условия для побега в случае, если что-то пойдет не так. Уважительное общение характерно для зрелых людей, они уважают друг друга, но хотят избежать возможности неприятных конфронтаций, поэтому общаются с дипломатией, а не с сочувствием. При высоком доверии и высоком уровне сотрудничества Университет в группе достигается за счет эффективной коммуникации и стимулирования творчества. По мнению различных авторов, коммуникация является ключевым элементом в достижении хорошего организационного климата, а также может оказать влияние на достижение целей, предлагаемых для компании.

Стиль руководства лидера тот, который создает определенную атмосферу в организации. Характеристика лидера заключается в том, чтобы стимулировать других следовать за ним, его особая функция заключается в запуске в движение, чтобы побудить к действию. В авторитарной атмосфере ответственность лежит на власти, и никто не участвует и не инициирует действия, кроме случаев, когда лидер навязывает их. В атмосфере подозрений есть страх перед насмешками или отторжением. В безразличном человеке нет жизненной силы, все ожидают, что кто-то другой что-то сделает или скажет [4, с.80]. Люди в теплой, демократической атмосфере более продуктивны, довольны жизнью и менее разочарованы, есть дружба, сердечность, сотрудничество, больше индивидуального мышления, творческий потенциал и лучшая мотивация.

Вид руководства в организации важен для достижения результатов в бизнесе. Например, климат, порождаемый трансформационным лидерством, повышает идентичность работников с организацией и приводит к улучшению индивидуальных и организационных показателей [12, с.142].

Существуют различные способы проведения оценки организационного климата. Это может осуществляться собственным отделом по работе с талантами или внешней организацией, например, консультантом по работе с талантами или экспертной компанией. Точно так же оценка может быть физической или с использованием специализированных технологий в данном вопросе.

Ускоренный рост деловой компетентности в эпоху быстрого технологического развития породил необходимость поиска надежных вариантов для измерения условий в организации в минимальные сроки [13, с.58]. Преимуществом, полученным благодаря использованию технологии (программного обеспечения), является оперативность управления данными и их обработки, простота архивирования данных с повышением безопасности, анализа и разработки данных за определенный минимальный период времени, координация и редактирование для маркировки прогресса, формирование отчета с точными результатами измерения организационного климата в компании [8, с.111].

В методическом плане выделились два подхода к оценке характеристик структуры и климата: один из них опирается на объективные, другой – на субъективные (перцептуальные) критерии. В последние годы проявляется тенденция комбинировать эти подходы, хотя и выяснилось, что они дают неодинаковые или даже противоречивые результаты [8, с.114].

Системный подход в исследованиях климата организации. Системный подход в исследовании организации начал применяться за рубежом в 1966г. после опубликования книги Катца и Кана "Социальная психология организаций" [18, с.346]. Это были первые попытки понять роль, место и взаимосвязи социально-психологического климата в организации как в системе.