Файл: Проектный контроллинг (Система управления проектами. Проектный контроллинг).pdf

2.2 Система проектного контроллинга ИПИИ «Иркутскжелдорпроект»

Система контроллинга в ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» до недавнего времени заключалась только в применении системы бюджетирования, которая предполагает собой наиболее общие принципы формирования бюджетов затрат, доходов и расходов, производства, продаж, движения денежных средств, инвестиций, принятые в российской практике. В начале 2013 года в ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» началась опытная эксплуатация автоматизированной системы управления процессами на предприятии (АСУП). Функциональным назначением модуля является:

а) автоматизация определения календарного плана работ, распределения работ по отделам, контроль сдачи результатов работ на всех стадиях производственной деятельности;

б) автоматизация построения отчетов по срокам выполнения работ, по загрузке подразделений и специальностей, по производственной выработке.

в) обеспечение связи данных с модулем управления доходными и расходными договорами.

Таким образом, в институте стали присутствовать сразу два инструментария контроллинга: система бюджетирования и система управления процессами на предприятии на стадии опытной эксплуатации. Несмотря на целевое назначение новой системы – что в идеальных условиях имеет благоприятное влияние – обеспечить прозрачность и автоматизацию всех производственно-хозяйственных процессов в филиалах ОАО «Росжелдорпроект», ее внедрение как положительно, так и отрицательно сказывается на деятельности филиалов.

Наиболее ярко выраженными являются следующие взаимосвязанные проблемы:

а) взаимодействие с системой бюджетирования. Бюджеты филиалов составляются ежеквартально (с учетом корректировки в последний месяц квартала), утверждаются центральным аппаратом (ЦА) Общества и подлежат строгому исполнению. АСУП предполагает внесение договоров в систему для согласования с ЦА Общества на предмет финансовых и юридических вопросов. Особым вопросом в финансовой сфере является соответствие планируемых денежных отношений по договору с денежными отношениями, запланированными бюджетами филиала. При отсутствии в плане бюджета предполагаемых по договору денежных средств, заключение договора и осуществление по нему поступлений товаров, оказания работ и услуг, их оплаты, становится невозможным до ближайшей корректировки бюджета. Таким образом, основной проблемой является качественное планирование, что в рамках всегда существующей доли неопределенности является очень сложным элементом бюджетирования;

б) технические проблемы. На стадии опытной эксплуатации АСУП происходит ее интеграция с системой 1С: Предприятие, где возникающие технические проблемы блокируют бесперебойную работу финансового отдела и бухгалтерской службы филиала: становится невозможным своевременно осуществлять платежи по договорам, а также отражать хозяйственные операции в отчетный период до устранения возникающих проблем службой поддержки. Следствием вышесказанного становится снижение репутации филиала как добросовестного плательщика, а также данный аспект влияет на качественное исполнение утвержденного плана бюджета филиала на текущий период;

в) временной аспект. АСУП предполагает несколько этапов согласования внесенных договоров, как на уровне филиала, так и на уровне ЦА Общества, при прохождении которых по решению эксперта на любом этапе договор может вернуться на доработку и устранение выявленных замечаний ответственному лицу.

Таким образом, возникает проблема оперативности выполнения договорных обязательств филиала перед контрагентом, а также снижает эффективность планирования и замедляет производственно-хозяйственные процессы.

г) кадровый потенциал и трудоемкость процесса являются тесно взаимосвязанными факторами в рамках рассматриваемой проблемы: при внедрении АСУП как элемента системы контроллинга в филиалах не было создано ни одного дополнительного рабочего места, как предполагается в теории. В связи с этим нагрузка на каждого работника, так или иначе задействованного работой в АСУП, многократно возросла, что отрицательно сказывается на кадровой политике, проводимой в ОАО «Росжелдорпроект».

Решением рассмотренных проблем может являться проведение дополнительных курсов обучения работе в АСУП лиц, ответственных за внесение договоров в систему, что позволит расширить их знания в финансовой и юридических сферах. Это, в свою очередь, повысит качество вносимых договоров в систему, что ускорит процесс их согласования, следовательно, положительно скажется на составлении планов и исполнении утвержденных бюджетов, своевременности отражения хозяйственных операций в системе бухгалтерского учета и их оплаты. Также необходимо постоянно заниматься мониторингом возникающих технических проблем, быстрое устранение которых позволит оперативно работать финансово-экономическим отделам предприятия, и как следствие, эффективно функционировать всему филиалу. Однако, несмотря на возникающие при внедрении АСУП проблемы, проявляется ее положительное влияние на финансово-хозяйственную деятельность ИПИИ «Иркутскжелдорпроект». В перспективе данная система будет являться богатой информационной базой для бюджетной модели.

А наиболее достоверная информация, как известно, является главным источником при эффективном планировании. Подводя итог, хочется сказать, что внедрение контроллинга на предприятии оказывает далеко неоднозначное влияние. Для более «плавного» и эффективного его внедрения необходимо отслеживать возникающие проблемы в рамках реального времени, заниматься оперативным их устранением, в результате чего контроллинг станет неотъемлемой и обоснованно важной системой для принятия эффективных и оперативных управленческих решений.

Заключение

Основной целью прохождения данной курсовой работы, было изучение проектного контроллинга.

Для отечественной экономики в современных условиях хозяйствования главной задачей является поиск путей обеспечения устойчивого развития российских регионов. Одним из таких путей выступает формирование и развитие на предприятиях систем контроллинга, что отвечает задачам национальной политики в области качества, ориентированной на достижение и поддержание соответствующего уровня конкурентоспособности отечественных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках и в конечном итоге является залогом поступательного развития экономики России и ее интеграции в мировое экономическое пространство.[2, c.129]

Под контроллингом нами понимается система управления достижением целей. При этом контроллинг является неотъемлемой частью управления предприятием. Современный менеджмент предприятия разделяется на две группы: оперативный (краткосрочный) и стратегический (долгосрочный, перспективный). Именно контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Исходя из этого, контроллинг - это прежде всего инновационная система, включающая в себя стратегический и оперативный аспекты. Стратегический инновационный аспект контроллинга проявляется в координации функций стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения, которые своей совокупностью входят в общую систему управления проектами.

Под управлением проектами мы понимаем многоаспектную творческую деятельность по управлению целями, а так же такими категориями как время, стоимость, ресурсы, команда, риски, интеграция проекта. Качественное осуществление такой деятельности невозможно без применения компьютерных средств и технологий.