Файл: Виды и модели "аутсорсинг и инсорсинг".pdf

Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.

На данный момент, международная торговля прошла в своем развитии два основных этапа:

1. Закупочный, для которого типичны локальное (внутринациональное) производство готового стандартизированного продукта с последующей его продажей за рубеж и закупки в других странах продуктов, в данной стране не производящихся. Анализу этого этапа посвящены классические теории международной торговли (теории абсолютных и сравнительных преимуществ, теория Хекшера-Улина). Речь идет о производстве товара, полностью готового к промышленному или частному потреблению в своей стране или за рубежом. Адаптация к требованиям заказчика отсутствует или минимальна, т. е. экспортируется и импортируется стандартизированный продукт. Международное разделение труда происходит по типам производственной деятельности (сельское хозяйство, добывающая и обрабатывающая промышленность и сфера услуг).

2. Аутсорсинговый этап, при котором разные стадии изготовления одного и того же товара осуществляются в разных странах. Между государствами перемещается главным образом не готовый продукт, а полуфабрикат. С точки зрения логической полноты модели целесообразно ввести также понятие «маркетингового полуфабриката» - товара, находящегося на одной из маркетинговых стадий его разработки и производства (концепция товара, товар в реальном исполнении, товар с сопровождением; в качестве одной из таких стадий оправданно, на наш взгляд, выделить также стадию разработки и продвижения торговой марки). Иными словами, между странами перемещаются технологические и маркетинговые полуфабрикаты, но не готовые товары, а речь идет о глобальном распределенном производстве товара. Международное разделение труда происходит по перечисленными выше маркетинговым стадиям, т.е. выступает в виде передачи неключевых для предприятия-поставщика конечного продукта процессов в другие страны. Очевидно, что переходной формой между первым и вторым этапами развития международной торговли стал перенос производств в страны с более низкой стоимостью рабочей силы путем открытия в них собственных филиалов^[12].

При глобальном распределенном производстве предприятия приобретают у своих контрагентов не готовый стандартизированный продукт, а уникальную, адаптированную под их потребности «заготовку», служащую исходным элементом для производства продукции данного предприятия. В качестве такой «заготовки» выступают дизайн товара, физический товар без торговой марки, торговая марка и т.д.

Иностранные партнеры-аутсорсеры привлекают и используют факторы производства в интересах компании-заказчика, а успех аут-сорсера на международном рынке определяется не наличием избыточных ресурсов (как постулируется в модели Хекшера-Улина), а эффективностью их использования. Эффективность же обусловливается, с одной стороны, качеством менеджмента и технологий, используемых предприятием, а с другой, - качеством организации среды предпринимательской деятельности в данной стране. Это в полной мере соответствует теории конкурентных преимуществ Майкла Портера. Иными словами, можно утверждать, что теория Портера описывает второй этап развития международной торговли. По сути дела, при использовании аутсорсинга компания-заказчик формирует свое конкурентное преимущество на базе конкурентных преимуществ привлекаемых ею аутсорсеров.

Эти стадии развития международной торговли в настоящее время существуют параллельно, что обусловливается разной степенью развития экономики различных государств^[13].

В ряде случаев с экономической точки зрения в краткосрочной перспективе более рентабельным является экспорт готового стандартизированного продукта без включения предприятия-экспортера в мировую аутсор-синговую цепочку (т.е. пребывание на первой стадии). Характерным примером такой модели являются сырьевые страны, экспортирующие максимально стандартизированные (биржевые) товары.

Однако переход ко второй стадии международной торговли побуждает участвующие в ней страны формировать эффективную среду ведения бизнеса, а предприятия из этих стран - предлагать зарубежным партнерам наиболее эффективные варианты решения их проблем. Это ведет к расширению ассортимента товаров и услуг, предлагаемых национальными компаниями, росту производительности труда, повышению качества использования ресурсов и увеличению размера добавленной стоимости, остающейся в стране. В свою очередь это способствует развитию национальной экономики, повышению уровня и качества жизни населения. Без перехода к этой модели международной торговли страна будет вынуждена занимать нишу поставщика ресурсов или товаров низкой степени переработки.

К сожалению, Россия пока также находится на первом этапе развития международной торговли и поставляет на мировой рынок в основном стандартизированную готовую продукцию (прежде всего, сырьевые товары т.д.), полностью производимую на территории нашей страны и не включенную в мировые аутсорсинговые цепочки. Продолжение использования этой модели чревато для нашей страны трансформацией в нефтяное государство, аналогичное монархиям Персидского залива - с достаточно высоким уровнем жизни в мегаполисах, но полностью зависимое от природных ресурсов и от поставок технологий из-за рубежа.

2.2 Виды аутсорсинга в России и инсорсинга в России

Сегодня в российской предпринимательской практике на аутсорсинг, кроме информационных технологий, чаще всего передаются такие функции как ведение бухгалтерского учета, снабжение функционирования офиса, переводческие, транспортные, рекламные услуги, обеспечение безопасности, уборка территории и др.

Передача в удаленное управление бухгалтерских услуг включает ведение учета, подготовку и передачу отчетов в налоговые и финансовые органы, способствует оптимизации бухгалтерского учета, дает необходимый объем информации в юридических и правовых вопросах, в налоговом планировании, тем самым повышая эффективность работы компании.

Юридический аутсорсинг получил широкое распространение из-за несовершенства российского законодательства, несогласованности многих правовых норм, что вызывает необходимость привлечения профессиональных специалистов. В большей степени это касается небольших торговых предприятий, которым не требуется постоянное юридическое сопровождение, а абонентское обслуживание у аутсорсеров позволяет избежать проблем с законом и получить квалифицированное оформление профильных сделок.

Одним из наиболее распространенных видов деятельности, передаваемым на внешнее управление в торговле, является охрана. Можно сказать, что этот элемент аутсорсинга зародился еще в советскую эпоху и вневедомственная охрана стала прародительницей современной формы организации служб охраны предприятий.

В сфере удаленного администрирования существует несколько схем работы с клиентом. Из них наиболее известны такие, когда аутсорсинговая компания берет на себя полностью администрирование в какой-либо области бизнеса своего заказчика. Однако есть и другая схема, получившая название –аутстаффинг, обозначающая наем на определенный проект не компанию, а сотрудника. В данном случае процесс управления остается целиком в руках клиента, а дополнительные расходы, связанные с различными моментами работы привлеченного специалиста, до реализации проекта, подсчитать невозможно. Наиболее интересным вариантом работы является некий симбиоз этих схем, при котором помимо специалистов аутстафферов управление проектом передается профессиональному аутсорсеру.

2.3 Организация бизнес – модели «Аутсорсинг – инсорсинг»

Так как в торговых сферах этот вид организации бизнеса не достаточно популярен, рассмотрим аутсорсинг на примере компании других сфер. ООО «Сайрат» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября 2014 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сайрат» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.

Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.

Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения - идти на аутсорсинг или нет - вполне годится.

После того как решение принято - следующий шаг - определение собственных затрат компании. Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе - одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленить все составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупного производства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквально по крупицам.

Для простоты, ООО «Сайрат» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах по следующей схеме:

Рисунок 3. Схема выбора необходимости штатных единиц

При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сайрат» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сайрат» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).

В остальных же случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, устраивающей обе стороны. В этом случае следующий шаг- составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнее задание - тем более подходящего специалиста ООО «Сайрат» назначит для ведения бизнеса компании.

После этого ООО «Сайрат» переходит в реализации проекта. При этом, как показывает практика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможны следующие затруднения:

Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.)

Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сайрат» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений:

1.1. Персонал уволился из компании - клиента, но отказался переходить в ООО «Сайрат» (актуально при желании сохранить прежний состав специалистов)

Подобная проблема была при первом опыте аутсорсинга - срабатывает боязнь перехода. В это время громко звучат фразы вроде «вы нас продали за грош», есть опасность, что на сторону сокращенного персонала встанет профсоюз. Выход только один - информация, информация и еще раз информация. Собрания с коллективом, плюс СМИ, плюс выпустили совместное соглашение - развесили на всех стендах- по этому соглашению подписанному вместе с ООО «Сайрат», провозглашалось, что ООО «Сайрат» сохраняет все социальные льготы для перешедших, плюс иные соглашения. Кстати, после первого опыта аутсорсинга полезно сделать небольшой перерыв- 4-5 месяцев, чтобы результат закрепился и сделать постаутсорсинговый пиар - пригодится на будущее.

1.2. Персонал уволился по сокращению штатов, а в ООО «Сайрат»перешел только через 2 месяца - по окончанию срока сокращения.

В этом варианте предприятие само создало себе проблему - проект состоялся летом - в июне. Не было учтено, что летом многие работники предпочтут два месяца заняться дачами-огородами, грибами-ягодами-рыбалкой. Два месяца продлился очень сложный период. Закончился вместе с окончанием летнего сезона.

Группа опасностей №2- проблемы, связанные с возможностью монопольного диктата цены аутсорсером

Как показывает практика, на рынке аутсорсинга достаточное количество непорядочных игроков. Конкуренты ООО «Сайрат» нередко пользуются уязвимыми местами и знанием инсайдерской информации в своих целях. На самом деле монопольного диктата цена можно и нужно избегать. Путь тут только один - грамотно составленный договор. Договор должен содержать несколько принципиальных моментов, которые позволять иметь во-первых рычаги влияния на аутсорсера, а во-вторых механизмы, позволяющие решать вопросы о стоимости услуг. Исследование ООО «Сайрат» рынка выявило несколько таких моментов: