Файл: Особенности формирования проектной команды инновационного проекта (Сущность управления проектами. Жизненный цикл проекта).pdf

Рис.1 Структура системы управления командой проекта

^[5]Основными характеристиками команды являются:

» состав;

» структура;

» групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как

единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав. Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

^[6]К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития,

сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

» систему групповых ожиданий;

» систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его

поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется,

несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в

группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали —

руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе

каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых

человеком в соответствии с его положением в группе.

1.3. Процесс формирования команды проекта

Основными характеристиками команды являются: — состав; — структура. Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого (например, численный, возрастной, половой, профессиональный состав). ^[7]Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы: — сколько специалистов, какой квалификации, когда и где по- требуется; — каким образом можно привлечь нужный персонал; — как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией; — каким образом обеспечить условия для развития персонала. Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемом работ, предусмотренным в проекте. Менеджеры функционально или предметно ориентированных групп составляют команду. Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций ко- манды. Распространенные теории мотивации: — теория справедливости — люди постоянно сравнивают собственные трудозатраты с получаемыми результатами; — теория ожидания — усилие прикладывается больше в том случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое задание и получат вознаграждение; — теория поощрения — оно должно быть непрерывным, но не фиксированным; — теория постановки цели — цель должна быть четко постав- ленной, интересной и достижимой; — модель рабочих характеристик — люди должны использовать разнообразные навыки, получать задания с видимыми результатами и иметь определенную автономию. Структура — это характеристика команды с точки зрения функций, выполняемых членами команды. Структура команды определяется в процессе организационного моделирования проекта. Организационная структура — совокупность элементов организации (должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними. Административные связи — вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений. Технологические связи — горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ. К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие: — соответствие организационной структуры содержанию проекта; — соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. Под ход 1. Проект реализуется в рамках отдельной организации. Альтернативы в оргпроектировании: — функциональная оргструктура; — проектная оргструктура; — смешанная оргструктура. В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения.^[8] При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей. Этот тип оргструктуры отражен на рис. 2 Работа над проектом осуществляется как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Высшее руководство определяет ответственного за проект (функционального руководителя), который в рамках организационной структуры выполняет свои обычные обязанности, но при этом руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам. Достоинства и недостатки этого типа оргструктуры вполне очевидны. В любом спорном случае приоритет со стороны работника будет отдан отнюдь не проект-менеджеру, а своему функциональному руководителю, что может губительно сказаться на сроках и результатах выполнения проекта. Такой тип оргструктуры позволяет существенно экономить средства, так как в сметном планировании в этом случае отсутствует статья «Зарплата», ограничиваясь некоторым вознаграждением в рамках принятого размера. Рис. 2 Схема функциональной оргструктуры команды

^[9]В классической организации проекта, матричной или проектной, в рамках оргструктуры предприятия создается специальная, отдельная организационная структура проекта (рис. 3.). Работа в команде проекта имеет приоритет над повседневной деятельностью. Проект находится под патронажем высшего руководства. Руководитель и члены проектной команды полностью освобождаются от своей обычной, функциональной деятельности. В команду проекта набираются специалисты разного профиля, которые на 100 % заняты в проекте. Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.

Рис 3. Схема проектной оргструктуры

Смешанная организационная структура проекта строится на функциональной основе. От своих обязанностей освобождается только менеджер проекта. Под ход 2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования на матричной основе. Модель управления отражает связи и отношения между членами команды (рис. 4).

Рис.4 Схема модели управления проектом.

1.4. Особенности формирования команды проекта

^[10]Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта. 1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п. 2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. 3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом. 
Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:
1.Председатель (chairma№) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
2. Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Выводы по главе 1.

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и над профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. В данной главе были разобраны основные понятия, раскрытие которых понадобится для дальнейшей части курсовой работы. С помощью данных терминов и их определений в некотором виде была частично раскрыта суть проектного менеджмента. К тому же в данной главе детально описан процесс формирования проектной команды инновационного проекта. Что помогает на достаточном уровне, узнать, как формировать эффективную команду проекта.

Глава 2. Формирование команды инновационного проекта на примере открытия ресторана «Violet»

2.1. Резюме проекта

Цель проекта

Целью данного проекта является произведение внутри отделочных работ помещения и сдача в эксплуатацию ресторана быстрого питания “Violet” к 25.12.2017г.

Содержание продукта проекта

Для получения данного продукта, как ресторан быстрого питания “Violet” необходимо выполнить следующие действия :

• Разработать проект и согласовать его с заказчиком
• Зарегистрировать проект
• Найти подходящее помещение под данный проект
• Приступить к внутри отделочным работам
• После завершения работ сдать продукт в эксплуатацию

Критические приемки проекта содержат следующий перечень документов :

1. Производственная документация (представляется генподрядчиком)

1.1 Акты промежуточной приемки отдельных работ или конструктивных элементов, выполненных специальными строительными организациями

1.2 Акты на освидетельствование (приемку) скрытых работ.

• 1. Перечень смонтированного технологического, силового и контрольно-измерительного оборудования промышленных зданий и сооружений.
  2. Перечень хозяйственного оборудования и инвентаря промышленных и непромышленных зданий и сооружений, изготовленного строительной организацией.
  3. Акты на испытание действия санитарно-технических, тепловых и осветительных систем.
  4. Исполнительный генеральный план с нанесением сдаваемых в эксплуатацию зданий и сооружений.

1. Финансовая документация (сметы)

3 Дизайнерские чертежные планы, инженерная графика

2.2. Описание компании “Violet”

Наименование проекта : Ресторан быстрого питания “Violet”

Общая площадь : 500 м²

Площадь постройки : 350 м²

Месторасположение: г. Москва район Братеево

Этажность : 1

Условная высота здания ресторана : 6 м

Количество залов : 1

Ресторан : 350 м²

Бюджет проекта:130.000$

Дата сдачи проекта: 25.12.2017

Арендуется помещение на 6 месяцев для открытия ресторана общественного питания, для этого необходимо: произвести внутреннюю отделку помещения, уборных комнат; монтаж необходимого оборудования, произвести закупку всех необходимых материалов, оборудования; нанять команду проекта, произвести подбор персонала для дальнейшего функционирования ресторана; произвести мелкие фасадные работы и благоустроить прилегающую территорию ресторана; заключить договора с поставщиками технологического оборудования; найти компанию для дальнейшего сервисного обслуживания оборудования.

Предпосылки к реализации проекта:

• Экономическая выгода заказчика
• Желание заказчика, осуществить свою мечту
• В данном районе, на близ лежащей территории нет ресторанов подобного типа.

Проект не может быть реализован по следующим причинам:

• Перед сдачей проекта в эксплуатацию, заказчик может привнести несовместимые со сроками проекта, изменения.
• Отсутствие финансирования проекта
• Кризис
• Несоответствие бюджета с желаниями заказчика

2.3. Сетевая модель проекта

На рис. 3 изображены входные параметры, которые необходимы для создания сетевой модели :

Сетевая модель (расчет по методу критического пути) представлена в Приложении 1 данной курсовой работы.

2.4. Состав команды проекта

Менеджер проекта (руководитель) - лицо, занимающееся вопросами поиска заказчиков проектов и исполнителей. Основная задача руководителя проекта - обеспечение выполнения проекта в рамках его границ.

Основными функциями менеджера проектов являются:

• ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков);
• коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов);
• руководство проектной командой;
• ведение проектной и технической документации (календарные планы, технические задания, финансовые отчеты)

1. Заказчик – лицо, заинтересованное в выполнении исполнителем необходимых работ.

Основными функциями заказчика являются:

• обеспечение проектно-сметной документации
• освоение строительных площадок (принимает участие в работе комиссии по выбору площадок для строительства)
• согласование Проектно-сметной документации со всеми уполномоченными органами;
• прохождение экспертизы Проектно-сметной документации в ОГУ «Государственная Вневедомственная Экспертиза НСО»;