Файл: Неэтичное поведение в организации: формы, факторы и пути преодоления (на конкретных примерах).pdf

Важным является вывод автора о том, что неустойчивые стереотипы девиантного поведения без соответствующих внешних воздействий приводят к формированию стойких поведенческих моделей, характеризующихся неадекватной реакцией на любые действия со стороны руководителей или коллектива. Применительно к предмету нашего исследования это означает, что организации должны управлять «токсичностью» персонала, учитывая особенности культурно-мотивационной и психологической природы девиантного поведения.

1.3. Примеры неэтичного поведения в организации

Исследование практики управления «токсичным» персоналом проводилось авторами при помощи опроса руководителей компаний, подразделений, отделов и служб, HR-директоров и специалистов с февраля по март 2017 г. В нем приняли участие 50 компаний различных сфер деятельности: оптовая и розничная торговля, производство, телекоммуникационные компании, службы такси, клининговые компании, предприятия общественного питания, компании в сфере ЖКХ и медицинские центры Перми и Екатеринбурга. В исследовании были поставлены три задачи:

Рис. 1. Распространенность практики управления «токсичным» персоналом в исследованных организациях, %

1. выявление восприятия понятия «токсичный» персонал и приписываемое ему смысловое содержание в практике управления;
2. оценка доли «токсичного» персонала на предприятиях;
3. выявление конкретных практик при работе с «токсичными» сотрудниками.

На первом этапе исследования было установлено, что в большинстве организаций всех отраслей и видов деятельности, кроме ЖКХ, практика управления «токсичным» персоналом в той или иной степени присутствует (рис. 1).

По результатам опроса: 65% практиков утверждали, что им известно, что означает «токсичный персонал»; остальные респонденты, незнакомые и не использующие это понятие, сформулировали его по ассоциации с синонимом «ядовитые» сотрудники (табл. 2). Отраслевая специфика здесь не проявилась.

Респондентами были выделены такие последствия деструктивного поведения «токсичных» сотрудников, как:

• значительное отрицательное влияние на реализацию изменений в компании и социально-психологическую атмосферу в коллективе;
• угроза «здоровью» организационной культуры, снижение авторитета менеджмента и лояльности персонала;
• формирование негативного имиджа компании как бизнес-партнера и работодателя;

Таблица 2 – Восприятие «токсичного» персонала в практике управления

• снижение производительности самого «токсичного» сотрудника и его коллег - ухудшается качество клиентского сервиса и выполнения должностных обязанностей, плановые результаты работы не достигаются в установленные сроки;
• рост текучести эффективных сотрудников;
• проблемы увольнения и замены «токсичных» сотрудников.

Все названные последствия, по мнению участников опроса, увеличивают непроизводительные и внеплановые затраты компании, снижая ее эффективность и успешность в бизнесе.

Далее участникам опроса было предложено оценить долю «токсичного» персонала в своей организации (рис. 2).

Наличие наибольшего количества «токсичного» персонала - около 15%, отмечено на предприятиях оптовой и розничной торговли, что вполне объясняется массовым использованием низкоквалифицированных и нелояльных работников, часто открыто демонстрирующих конфликтность в отношении как коллег и руководства, так и покупателей, игнорирование корпоративных стандартов обслуживания, недисциплинированность, а также склонность к воровству (35% краж в магазинах розничной торговли всего мира связано с воровством персонала) [6].

Такая же ситуация отмечается в службах такси и клининговых компаниях, поскольку они используют персонал с подобными характеристиками.

Средний уровень «токсичного» персонала - 7-10%, отмечается на предприятиях ЖКХ и общественного питания, что часто является следствием постоянного общения с негативно настроенными клиентами, чьи претензии, выраженные в агрессивной форме, провоцируют похожее поведение у сотрудников, постепенно закрепляющееся в их повседневной практике.

Минимальный уровень «токсичного» персонала - 0,5-2% - в телекоммуникационных компаниях и медицинских центрах, деятельность работников которых строго подчинена корпоративным стандартам поведения и требованиям к качеству выполнения индивидуальной работы.

Рис. 2. Распределение доли «токсичного» персонала по исследуемым

организациям

Доля «токсичного» персонала на предприятиях производственной сферы значительно варьируется: от 0,5 до 15%. Низкий уровень «токсичности» отмечался на крупных предприятиях с сильной кадровой политикой, а высокий - на небольших, как правило, относительно недавно созданных.

В целом, все респонденты, даже те, кто впервые услышали термин «токсичный персонал», осознают проблемы, связанные с этими людьми, и признают необходимость их решения. Однако здесь были обнаружены значительные расхождения в способах управления «токсичностью» сотрудников. Так, приоритетной мерой «детоксикации» персонала в телекоммуникационных компаниях и медицинских центрах является тщательный отбор кандидатов с использованием специальных методик. Хотя для предприятий сферы общественного питания забота о клиентах является главным фактором конкурентоспособности, эти компании достаточно часто принимают на работу людей без должного внимания к латентной «токсичности», но с готовностью увольняют «токсичных» сотрудников, портящих имидж кафе или ресторана.

В остальных компаниях все сложности «токсичного» персонала делегируются непосредственным руководителям, которые далеко не всегда способны преодолевать связанные с этим проблемы. Респонденты указывали на развитие пессимистичного отношения к работе, напряженности и конфликтного фона в отношениях между сотрудниками, учащение случаев «тихого» саботажа после появления в подразделении новичка, не являющегося при этом плохим работником. По факту руководитель оказывался в ситуации сложного выбора между результативностью и поддержанием здорового климата в подразделении.

Рис. 3. Методы решения проблем «токсичного» персонала (по оценкам респондентов)

Респонденты также предложили меры борьбы с «токсичным» персоналом (рис. 3).

Представители всех компаний уверены в необходимости создания здоровой организационной культуры, использования специальных технологий выявления «токсичных» кандидатов на этапе приема на работу и в период испытательного срока, формирования соответствующих навыков у руководителей, а увольнение «токсичных» сотрудников рассматривают индивидуально.

В контексте обозначенных выше проблем и результатов исследований малоубедительными представляются доводы о необходимости создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе, улучшении взаимоотношений между руководителями и подчиненными, усилении внимания к нуждам сотрудников, поскольку главный вопрос состоит в том, как создать в компании защитные барьеры и механизмы снижения негативного влияния «токсичного» персонала, прежде чем обнаружатся разрушительные последствия для организации и работающих в ней людей.

Первоочередная задача состоит в минимизации возможности принятия на работу «токсичного» сотрудника, хотя, как правило, такие люди редко проявляют свои негативные качества в ходе оценочных мероприятий, наоборот, они всеми силами пытаются представить себя в выгодном свете. Однако, согласно исследованию M. Housman, D. Minor надежными индикаторами потенциальной «токсичности» являются самоуверенность и самонадеянность кандидата в сочетании с убежденностью в необходимости всегда следовать правилам, причем, по оценкам авторов, около 25% таких кандидатов будут уволены именно за нарушение корпоративных правил [12]. Тем не менее от найма «токсичных» сотрудников не застрахована ни одна организация.

Идентифицированные к настоящему времени методы управления «токсичным» персоналом делятся на методы «детоксикации» и «иммунизации».

Методы «детоксикации» персонала включают, во-первых, действия по выявлению «токсичного» персонала и причин возникновения «токсичного» поведения в компании: недовольство работой, коллегами, менеджментом или личной жизнью (семейные проблемы, нарушения здоровья и т.п.), и, во-вторых, методы перевода неконструктивного поведения в «здоровое» [12; 16].

По мнению участников нашего опроса, наиболее полезные методы выявления «токсичного» персонала (рис. 3) следующие:

а) наблюдение за поведением сотрудников (отклонения от стандартов, несоблюдение регламентов, нарушения трудовой дисциплины, качество коммуникаций с коллегами, клиентский сервис; жалобы на поведение коллег, в том числе из смежных подразделений);

б) оценка результатов работы за отчетный период (невыполнение индивидуальных и коллективных планов и заданий, нарушение сроков реализации проекта), включая опросы 360 градусов.

Интересна практика выявления «токсичных» сотрудников в американской компании Riot Games [17], специализирующейся на разработке видеоигр. В ходе анализа поведения сотрудников во время игры «League of Legends» на протяжении 12 месяцев было установлено, что 25% уволившихся в предыдущем году оставляли в чате придирчивые комментарии, оказывали психологическое давление на других, проявляли агрессивность в суждениях и т.п. Используя эту технологию, компания выявила 30 самых «токсичных» сотрудников, которых разделили на две группы: тех, кто может остаться в компании, если скорректирует свое поведение, и тех, с кем следует расстаться. Данный подход активно используется во время рекрутинга: запрашивается никнейм кандидата и анализируется его профиль в игре для выявления потенциальной «токсичности».

Особенно эффективным способом изменения поведения «токсичного» сотрудника признана стандартная процедура прямой обратной связи, позволяющая разъяснить последствия от продолжения токсичного поведения в виде возможных потерь премиальных выплат, продвижения по службе и даже работы, а также на основе объективных критериев определить четкие измеримые цели и разработать план улучшения его деятельности.

Методы «иммунизации». Компания TalentSmart [9] по результатам исследования свыше миллиона человек делает выводы о том, что 90% наиболее продуктивных людей имеют навыки нейтрализации «токсичных» сотрудников, поскольку обладают способностью управлять своими эмоциями, используют эффективные способы коммуникаций и методы снятия напряжения, получаемого при контакте с такими коллегами, что имеет прямую связь с результатами работы. В случае когда «токсичное» поведение отдельных работников выходит из-под контроля, предлагается открыто обсуждать возникающую проблему с коллегами и руководителем, а не защищаться в одиночку; документировать факты проявления «токсичности» в присутствии сотрудников, в том числе сохранять электронную переписку и т.п. [21].

Другой вариант «иммунизации» подразумевает изолирование «токсичных» сотрудников от своей команды: физическое удаление, например путем перестановки мебели или увеличения объемов удаленной работы, сокращение участия в выгодных проектах либо увольнение. Однако именно последняя мера связана с самыми большими проблемами: по данным KPMG 20% компаний потратили год или больше, чтобы заставить человека уйти, в 4% случаев их вообще не просят об увольнении, опасаясь еще больших потерь, связанных с судебными разбирательствами и компенсациями [18].