Файл: Неэтичное поведение в организации: формы, факторы и пути преодоления (на конкретных примерах).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В последнее время проблематика «токсичности» персонала становится все более актуальной как в России, так и за рубежом. И это не случайно: результаты исследований доказывают огромнейшее негативное влияние этого явления на отношения между сотрудниками, производительность труда и текучесть персонала, что в итоге ослабляет компанию, снижая ее эффективность и конкурентоспособность. В общем понимании «токсичный персонал» — это работники, которые постоянно демонстрируют контрпродуктивное и неэтичное профессиональное поведение, раздражение и цинизм по отношению к своей работе, организации и другим сотрудникам, способные вызывать постоянное напряжение и стресс у их коллег, вольно или невольно снижая их продуктивность, отвлекая внимание и силы руководства на выяснение отношений, в ущерб результативной работе [4; 12; 19; 20].

Разумеется, эта проблема была всегда, однако в настоящее время она усугубляется рядом факторов:

• в условиях экономического кризиса и общей нестабильности многие работники, испытывая постоянные переживания и тревогу, связанную с перспективами сохранения работы и благополучием своей семьи, становятся более уязвимыми при общении и взаимодействии с «токсичными» коллегами, что не может не сказываться на результатах их работы, качестве обслуживания клиентов, общем психологическом климате в коллективе;
• демографический кризис и вступление в трудовую жизнь новых поколений сотрудников со свойственным им стремлением к росту и развитию в профессии взамен приверженности одной организации на всю жизнь выдвигает на первый план проблему удержания молодых специалистов. По данным исследований, молодые работники остаются на предприятии благодаря общению с хорошими и интересными людьми, доброжелательности коллектива и заинтересованному участию руководителя [3], а отсутствие психологического комфорта приводит к разочарованию работой в компании;
• на фоне дефицита квалифицированных и эффективных сотрудников серьезным кадровым риском становится потеря «талантов», причинами которой могут являться как «токсичные» руководители, так и «токсичные» коллеги, препятствующие своим поведением и отношением их самореализации и развитию в организации [1; 8]. доли «токсичного» персонала в компании может привести к крупным организационным издержкам, потере клиентов, падению морального духа сотрудников и уходу лучших из них.

Объект исследования – персонал современных российских организаций.

Предмет исследования – методы преодоления неэтичного поведения персонала.

Цель работы – рассмотрение примеров неэтичного поведения и методов его преодоления.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие неэтичного поведения;
• исследовать «токсичный» персонал как причины формирования неэтичного поведения;
• рассмотреть пути преодоления неэтичного поведения в ООО «Сорокин».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Неэтичное поведение в организации: понятие, причины, примеры

1.1. Понятие неэтичного поведения в организации

В организационной психологии под неэтичным поведением принято понимать поведение, нарушающее закон или общепринятые моральные нормы поведения работников, и имеющее негативные последствия для других людей. При этом считается, что существует две основные причины такого поведения: индивидуальные особенности человека (например, уровень его морального развития) и различные организационные и социально-культурные факторы.

Так, считается, что организационными факторами, провоцирующими неэтичное поведение сотрудников, является конкуренция, недостатки системы контроля, ориентированность руководства компании исключительно на результат, отсутствие поддерживающих этичное поведение норм и т.п. Однако при соответствующей политике можно существенно улучшить этический климат в организации, и первый шаг организации на пути к этому - создание корпоративных этических программ.

Так, проанализировав и обобщив опыт зарубежных стран, Латынов В.В., старший научный сотрудник Института психологии РАН, выделяет несколько шагов по созданию корпоративной программы по развитию этики. Первый шаг - это создание этического кодекса, отражающего принципы данной организации, правила поведения сотрудников и санкции за их нарушение. Второй шаг - создание специального подразделения, ответственного за проведение этической политики (его сотрудники производят оценку деятельности компании и отдельных работников с моральной точки зрения, расследуют и выносят решения по фактам нарушения этических норм). Третий шаг - создание различных коммуникативных каналов (таким каналом может служить, например, телефон), дающий возможность сотрудникам сообщать о фактах неэтичного поведения и просить совета по поводу поведения в сложных ситуациях. Четвертый шаг - разработка и проведение тренинговых программ, ориентированных на обучение работников навыкам анализа и поведения в этически неоднозначных ситуациях.

Как показывает опыт зарубежных организаций, все эти шаги существенно улучшают климат организации и моральные стандарты поведения сотрудников.

1.2. «Токсичный» персонал и проблема неэтичного поведения в организации

В настоящее время, несмотря на наличие исследований, имеется некоторый диссонанс в определении понятия «токсичность» персонала и понимании его первопричин. С точки зрения личностных проявлений М. Гатти и А. Э. Федорова считают «токсичными» сотрудников, которые «используют неэтичные, а иногда и незаконные способы манипулирования, вызывающие раздражение у окружающих, и таким способом стараются отвлекать внимание от своих исполнительских недостатков и проступков» [4. С. 50]. Ряд исследователей «токсичным» считают любое патологическое поведение сотрудников, выступающее потенциальным источником угроз благополучию организации и причинения ей ущерба [2; 12]. К фактам «токсичного» поведения также относят нарушения дисциплины, случаи насилия на рабочем месте, злоупотребление алкоголем и наркотиками, сексуальные домогательства и мошенничество [10]. Причины «токсичного» поведения исследователи связывают с широким диапазоном факторов: от неудовлетворенности трудом и неблагоприятной социально-психологической атмосферы в организации [2; 4; 7], до расстройств личности работника [1; 20] или негативного влияния «токсичного» руководства [11; 14]. Такой разброс в мнениях ученых демонстрирует неустойчивость как терминологии, так и методологии исследования данного явления.

Российским исследователям присущ широкий взгляд на данную проблему, охватывающий вопросы гуманизации труда [2] и социального самочувствия персонала [4; 7], в то время как зарубежные исследования по большей части склоняются к признанию того, что «токсичность» работника является прежде всего личностной, природной формой его существования в социуме, часто объясняющейся склонностью к моральному самоосвобождению работника по отношению к лжи, мошенничеству и воровству, неэтичному и корыстному принятию решений, связанных с бизнесом [15]. Границы понятия «токсичный персонал» размываются еще и потому, что многие его проявления выступают формой оппортунистического или девиантного поведения [1; 5], причем непосредственно в практике управления работник с определенными отрицательными качествами в восприятии одного руководителя является «девиантным», а другого - нет [1].

По нашему мнению, лучшему пониманию явления «токсичный персонал» будет способствовать обобщенная структура поведенческих атрибутов, представленных в табл. 1.

Таблица 1.

Как видим, «токсичность» персонала распространяется гораздо шире недисциплинированности, и причины ее далеко не всегда можно объяснить теми или иными организационными проблемами. «Токсичный» сотрудник может быть очень доволен своим местом работы и коллективом, но в силу характера или недостатка воспитания он будет в той или иной форме распространять «токсины» неприязни, напряженности и безответственного отношения к работе, становясь источником повышенного стресса у других сотрудников (иногда до уровня физических симптомов недомогания и плохого самочувствия), вовлекая руководителя и коллег в решение проблем, которых не должно быть, урегулирование конфликтов, отвлекая от работы [21].

Пагубность «токсичного» поведения не вызывает сомнений, но не все так очевидно. В исследовании M. Housman и D. Minor [12] установлено, что «токсичные» работники гораздо более производительны, чем средние «нетоксичные» сотрудники. Авторы предположили, что в этом кроется причина того, что расставание с «токсичными» работниками не всегда выгодно менеджерам. Но такие сотрудники чаще пренебрегают качеством, чем средние работники, несмотря на скорость работы. В итоге авторы пришли к выводу, что увольнение «токсичного» работника (или превращение его в среднего) повышает производительность в гораздо большей степени, чем даже замена среднего работника суперзвездой. Однако довольно часто легитимных причин для расставания с таким сотрудником не возникает, поэтому с точки зрения управления важно понимать, в какой степени демонстрируемая им модель поведения устойчива и можно ли ее изменить.

В этом смысле интересны результаты исследования А. П. Андруника (250 работников и 50 руководителей различных предприятий) [1], в котором были идентифицированы три группы работников, различающиеся по степени устойчивости девиантного поведения, т.е. отклоняющегося от общепринятых правил и норм организации (табл. 2).

Автором было установлено, что у работников с неустойчивым стереотипом девиантного поведения основными его причинами являются элементарная невоспитанность и социально-культурная незрелость, ограниченность мотивационной сферы низшими потребностями, преимущественно, материального характера, тогда как у сотрудников с устойчивым стереотипом девиантного поведения и с неадекватной реакцией на любые внешние воздействия - нервно-психические расстройства, вызванные теми или иными заболеваниями или глубинными потрясениями детства (семейные конфликты, алкоголизм родителей, их жестокость к детям и др.), способствующие выработке стойкого психологического барьера по отношению к управленческим воздействиям.