Файл: Стандарты управления проектами (История проектного менеджмента).pdf

При этапном представлении уровень зрелости организации оценивается по шкале от 1 (начальный) до 5 (оптимизирующий) (рисунок 2). На каждом уровне определены процессные области, которые должны реализовываться организацией. Например, для достижения оптимизирующего уровня организация должна реализовать две финальные области: «Анализ и разрешение причин» и «Организационное управление производительностью». Модель зрелости организации представлена следующими уровнями:

— Уровень 1. Начальный. Процессы являются нерегулярными, систематический подход к разработке ПО отсутствует.

— Уровень 2. Управляемый. Внедрено проектное управление. Процессы хорошо определены, но на уровне конкретных проектов и в разных проектах могут сильно отличаться.

— Уровень 3. Заданный. Процессы определяются в рамках целостной, согласованной системы процессов организации.

— Уровень 4. Управляемый количественно. Процессы измеряются и контролируются количественно.

— Уровень 5. Оптимизирующий. Фокус на инновациях и постоянно контролируемом совершенствовании процессов для улучшения эффективности организации.

Модель зрелости организационного управления проектами (The Organizational Project Management Maturity Model, OPM3) начала разрабатываться в 1998 г. как часть серии стандартов, выпускаемых Институтом проектного управления (Project Management Institute, PMI). Более 800 добровольцев-практиков по управлению проектами практически из всех отраслей и дисциплин в 35 странах активно участвовали в исследовании и создании OPM3. Первая версия стандарта была опубликована в 2003 г., после чего PMI получила большое количество откликов и замечаний, что привело к изданию второй редакции OPM3 в 2008 г.

В 2013 г. вышла третья редакция стандарта, которую попытались привести в максимальное соответствие с последними изданиями PMBOK® Guide и другими

моделям зрелости, например CMMI . Была также лучше сформулирована практическая ценность для организации от использования OPM3. Раздел «Использование модели»

был обновлен, чтобы практикующий специалист мог получить знания, необходимые для оценки способностей организации.

OPM3 состоит из трёх взаимосвязанных элементов: знания, оценки и усовершенствования. Знания дают организации информацию о лучших практиках и других компонентах зрелости. Оценка даёт организации возможность оценить степень своей зрелости. Усовершенствование является результатом проведенной оценки и позволяет выбрать стратегию улучшения зрелости организационного управления.

OPM3 предназначена для непрерывной, а не уровневой оценки зрелости в двух главных измерениях. Одним измерением являются домены: управление проектами, программами и портфелями, а также организационные механизмы. Другим измерением являются стадии зрелости: стандартизация, измерение, управление и постоянное усовершенствование (рис. 3). Прогресс улучшения способностей находится в рамках этих двух измерений. Способности также категорированы по их связям с пятью группами процессов проектного управления: инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения. Таким образом, общее количество возможных измерений зрелости достигает четырёх.

Сложность применения на практике, так как существенная часть методики оценивания — условия зрелости — не была опубликована и доступна специалистам, что привело к серьезным обвинениям в адрес PMI. 2. По мнению одного из авторов OPM3 — Д. Шлихтера (J. Schlichter), оценка с помощью опросника является противоречивой и даже вводящей в заблуждение, по сравнению с использованием условий зрелости, которые в данное время недоступны.

Модель IPMA Delta® Project Excellence Model была разработана в 2009 г.

Международной Ассоциацией Управления Проектами (International Project Management Association, IPMA). Модель IPMA DELTA® базируется на международных требованиях к компетенции специалистов, проектов и организаций. Для оценки уровня зрелости проектного управления выделяются три модуля:

— Module Individuals, I. В рамках данного модуля оцениваются компетенции ключевых исполнителей: руководителей проектов, программ и портфелей, участников проектов, заинтересованных сторон, администраторов и др. Оцениваются как профессиональные компетенции, так и знаниевые компетенции. Для оценки этих компетенций используется свод правил IPMA Individual Competence Baseline, ICB18.

— Module Projects, P. В рамках данного модуля непосредственно оценивается проектная деятельность. Фокус оценки сосредоточен на результатах, методах и инструментах. Для оценки компетентности проектного управления используется свод правил IPMA Project Excellence Baseline®, PEB19

— Module Organisation, O. В рамках данного модуля оценивается компетентность управления проектами с позиции организации, а именно, как сильно вовлечены CEO в проектные процессы, какая интегральная польза организации от реализации проектов и др. Для оценки компетентности организации используется свод правил IPMA

В IPMA Delta® выделяют 5 уровней зрелости :

— Уровень 1. Начальный. Характеризуется единичными достижениями в сфере проектного управления. Отсутствует единый стандарт по работе персонала, по причине чего некоторые сотрудники работают эффективно, некоторые — неудовлетворительно.

— Уровень 2. Определенный. Характеризуется наличием определенных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов, однако структуры и процессы управления используются несистемно.

— Уровень 3. Стандартизированный. Характеризуется неполным и неинтегрированным применением процессов, структур и стандартов управления.

— Уровень 4. Управляемый. Характеризуется полным и интегрированным функционированием подконтрольных руководству стандартов, структур и процессов управления.

— Уровень 5. Оптимизируемый. Характеризуется полным, контролируемым и постоянно совершенствующимся функционированием всех необходимых стандартов, структур и процессов управления.

Инкрементная модель зрелости в контролируемой среде (MINCE, Maturity INcrements IN Controlled Environments) разработана в 2007 г. Р. Мейснером (R. Meisner). Модель основывается на EFQM (European Foundation for Quality Management) . В данной модели зрелость рассматривается как способность организаций эффективно реагировать на изменения на рынке и в окружающей среде.

Модель подчеркивает, что в таких организациях обучение и повышение зрелости осуществляются посредством реализации проектов. MINCE предполагает наличие в организации контролируемых условий, которые обеспечиваются внедрением и использованием в рамках всей организации методологии проектного управления. Модель MINCE базируется на основных положениях моделей CMM и PMMM. Однако подходы в обучении и адаптации к изменениям отличаются.

Модель MINCE имеет структуру, состоящую из измерений (башни) и уровней (в каждой башне). Каждое измерение имеет определенные критерии, которые позволяют анализировать и оценивать зрелость с различных точек зрения. MINCE базируются на шести измерениях:

— Люди. Люди располагаются в первой «башне» модели, они рассматриваются как самый важный актив организации.

— Методики. «Башня» методик касается в первую очередь методов, средств, инструментов и технологий управления проектами и выполнения проектов.

— Заказчик. «Башня» заказчика касается зрелости способностей работы с заказчиками, клиентами и потребителями.

— Реализация. «Башня» реализации касается зрелости реализации проектов.

— Знания. «Башня» знания связана со способностями организационного обучения и управления знаниями.

— Поддерживающий сервис. «Башня» поддерживающего сервиса связана с деятельностью функциональных подразделений вспомогательного характера, таких как секретариат, информационные технологии, проектные и программные офисы и т.п. Каждая «башня» имеет несколько «окон», то есть критериев, точек зрения, которые используются для оценки и анализа зрелости. В качестве таких точек зрения выступают:

— Лидерство. Желание и способность организации занимать лидирующие позиции на своем рынке.

— Штат. Профессиональные и личностные способности отдельных сотрудников и коллективов, образующих организацию.

— Политика. Способность организации формулировать и реализовывать миссию, воплощать видение будущего в ежедневной работе.

— Средства. Все ресурсы, необходимые для ведения деятельности организации, начиная от подручных средств труда и заканчивая финансами.

— Инструкции. Предисываемые процессы, процедуры, шаблоны, регламенты и другие организационные модели, определяющие порядок деятельности в организации

С помощью данных критериев проводится интеграция деятельности по повышению зрелости в рамках каждого измерения.

— Операции. Организация довольна тем, что операции выполняются и их результаты достигаются.

— Процессы. Организация осознает, что все операции взаимосвязаны между собой и образуют сложные процессы, для оптимизации деятельности необходима оптимизация процессов.

— Системы. Организация стремиться к оптимизации не только отдельных процессов или проектов, но всей своей деятельности в целом; деятельность регламентируется процедурами и регламентами, которые моделируются и оптимизируются в рамках единой системы.

— Сети. Организация стремиться к улучшению не только внутренних процессов и систем, но и отношений с поставщиками и заказчиками в рамках логистических цепей и сетей создания ценностей.

— Качество. Организация задает тенденции в развитии отрасли, определяет лучшие практики деятельности и самые высокие уровни качества.

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (OGC Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, P3M3®) разработана в 200З г. Министерством государственной торговли Великобритании (Office of Government Commerce, OGC). В 2006 г. модель была пересмотрена экспертом Group и дополнена его комментариями . P3M3® базируется на методологии

управления проектами PRINCE2® и включает в себя:

— Модель зрелости управления портфелями (Project Management Maturity Model, PfM3);

— Модель зрелости управления программами (Programme Management Maturity Model, PgM3);

— Модель зрелости управления проектами (Project Management Maturity Model, PjM3).

На базе PRINCE2® также разработаны упрощенные модели зрелости P3M3®:

— PRINCE2 Maturity Model (P2MM);

— Project Management Maturity Model (P1M3);

— Programme and Project Management Maturity Model (P2M3).

Модель P3M3® включает в себя пять уровней зрелости управления проектами:

— Уровень 1. Знание о процессах (Initial). Проекты управляются без стандартизированных процедур и систем

— Уровень 2. Повторяющиеся процессы (Repeatable). Организация реализует проекты собственными силами. Используется минимальная стандартизация процессов.

— Уровень 3. Определенные процессы (Defined). У организации есть собственные процессы управления проектами, которые не изменяются.

— Уровень 4. Управляемые процессы (Managed). Организация имеет специальные управленческие показатели для всех проектов, пригодные для прогнозирования будущего состояния.

Уровень 5. Оптимизированные процессы (Optimized). Организация ведет непрерывный процесс улучшения управления проектами с применением проактивного подхода.

3. Отсутствуют процессы оценки эффективности и результативности использования лучших практик. Модель P3M3® не предусматривает выявление и использование лучших управленческих практик, что, в свою очередь, значительно затрудняет переход на более высокие уровни зрелости.

4. Отсутствуют процессы формирования и развития культуры управления проектами. Модель Р3М3® базируется на концепции постоянного совершенствования, однако данный процесс невозможен без формирования и развития соответствующей корпоративной культуры управления проектами в организации.

Под аббревиатурой SPICE известны две различные модели по оценке и улучшению управленческой зрелости. Первая, Structured/Standardized Process Improvement for Construction Enterprises (структурное/стандартизованное улучшение процессов для строительных организаций), была создана в Салфордском университете при финансировании Департамента Великобритании по окружающей среде, транспорту и регионам в 2000 г. Она получила определенную известность в секторах строительства и управления инфраструктурой организации.

Однако наибольшую известность получила модель SPICE, созданная в виде серии стандартов ISO/IEC 15504 и 330(XX). В момент создания аббревиатура SPICE означала Software Process Improvement and Capability Evaluation (оценка способности и улучшение программного процесса), однако вскоре название сменилось на Software Process Improvement and Capability Etermination (определение способности и улучшение программного процесса). Проект был инициирован в 1993 г., а первый стандарт из серии ISO/IEC 15504 был опубликован в 1998 г. Разработка SPICE в значительной степени была мотивирована успехом CMM/CMMI, и обе модели, очевидно, влияли друг на друга.

Аналогично CMMI в ISO/IEC 15504 предлагается отдельно оценка способностей процессов (ISO 15504-2) и уровня зрелости организации (ISO 15504-7)29. Конкретные процессы в стандарте не вводятся, вместо этого используется отсылка к стандарту ISO/IEC 12207, который определяет процессы жизненного цикла. Способности процесса оцениваются по шкале от 0 до 5: