Файл: Построение организационных структур ( Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры).pdf

6. Способ разделения по географическому положению. Административное разделение и рассредотачивание работ осуществляется, исходя из внутренних критерий, без вмешательства центрального управления, не считая случаев, когда решение определенных вопросов заходит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого способа относят:

· Организация работы с учётом местных критерий, что упрощает выполнение работы и увеличивает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических препядствий, которые свойственны для решений центральной администрации, что ведет к ненадобным потерям времени и средств;

· Содействует продвижению управляющих филиалов на более высочайшие должности.

7. Способ комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, роста её управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-нибудь 1-го способа становится недостающим. В таких случаях используются разные способы. К примеру, сразу с внедрением способа разделения по шагам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

В практической части будет проведен анализ предприятии ОАО «Московская кожгалантерейная фабрика».

С момента своего создания 1940 года предприятие выпускает кожгалантерейные изделия. Во время войны на базе эвакуированного шорного цеха Москожкомбината, выпускалась шорно-седельная продукция. В 1961 году сельхозупряж была снята с плана и фабрика стала чисто кожгалантерейным производством с объемом валовой продукции 3209 тысяч рублей.

В 1966 году Московская кожгалантерейная фабрика была передана в подчинение Главному Управлению кожгалантерейной промышленности МЛП РСФСР. В то время работало 527 человек, и специализировались на выпуске сумок, портфелей, папок, перчаток, рукавиц, были в ассортименте ремни, портмоне, кошельки.

В годы 1Х пятилетки выпуск валовой продукции в оптовых ценах возрос с 5602 тыс. руб. в 1971 году до 8626 тыс. руб., в 1975 году выпуск сумок доведен до 4358тыс. штук, портфелей и ранцев до 532 тыс. штук, перчаток до 365,5 тыс.пар.

Росли объемы выпускаемой продукции, росли требования к качеству изделий и фабрике, стало тесно на старых площадях, не соответствующим экономическим требованиям. Выпуск товарной продукции в розничных ценах в 1989 году достиг 19000 тыс. рублей.

В мае 1990 года фабрика перебазировалась в новое здание, состоящее из четырехэтажного производственного корпуса и восьмиэтажного АБК, расположенного по улице Рязанская 1. Общая площадь фабрики 0,83 га. Полезная производственная площадь 6686 кв.метров. Общая площадь застройки производственного корпуса - 1754кв. метров. Общая площадь застройки АБК – 1269 кв. метров.

В 1992-1993 производство легкой промышленности было направлено на увеличение товаров массового потребления в натуральном выражении и получение максимальной прибыли. На фабрике на этот период достигнуты темпы по этим показателям соответственно 106 и 101%. Резко возросла прибыль с 5млн.руб в 1991 году до 45 млн.руб в 1992 году. А в 1993 году получено 345 млн.руб. прибыли.

1993-1996 гг. были тяжелыми для фабрики. Снизились объемы производства.

Начиная с 1997г. На предприятии прекратился спад производства, удалось добиться роста объемов производства на 131,7% к уровню 1996 года.

1998 год фабрика проработала стабильно с улучшенными финансово-экономическими показателями. Выпущено товарной продукции в оптовых ценах на сумму 5332 тыс.руб с ростом к 1997г. На 101,4%. Реализовано продукции за 1998год на сумму 8,7 млн.руб. с ростом к прошлому году на 187%. От реализации продукции получена прибыль в сумме 1054 тыс.руб.

Предприятие продолжает работу по совершенствованию ассортимента выпускаемой продукции с использованием современных материалов и фурнитуры.

В 1998 г. Разработали и выпустили около 130 новых моделей.

По итогам работы 1998 года Кабинет Министров Республики Башкортостан выразил благодарность Хамидуллиной Н.Н. за обеспечение стабильно устойчивой работы предприятия.

В 1999 году предприятие продолжало увеличивать объемы производства и реализации продукции. Рост объемов производства составил 193%.

В 2000 году ОАО «МКФ» работала стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели.

В 2000 г. Фабрика увеличила объём производства по сравнению с 1999 годом на 46%. Индекс физического объема составил 110%.

Объем реализации – 129% к уровню 1999 года. Получен балансовая прибыль 3,5 млн.руб.

За 2000 г. Начислено налогов в бюджетные и внебюджетные фонды в сумме 7,1 млн.руб., уплачено – 8,1 млн.руб, что составляет 118,9% от начисленной суммы.

По итогам работы 1-го квартала 2001 года среди предприятий легкой промышленности РБ фабрика награждена Кабинетом Министров РБ переходящим Кубком и Дипломом.

В течение года фабрика приняла участие в 12 оптово-розничных выставках, где была награждена дипломами и грамотами за широкий ассортимент и качество выпускаемой продукции.

В сентябре 2000 г. Фабрика участвовала в Федеральной оптовой ярмарке «Галантерея - 2001», где получила Диплом победителя конкурса «Лучший отечественный товар».

На 5-ой юбилейной выставке-ярмарке «Регионы России – 2000» фабрика была награждена Дипломом. Были отмечены на этой выставке сумка женская, портфель мужской Дипломом 3-ей степени победителя конкурса «Лучший отечественный товар». Генеральному директору фабрики вручена медаль лауреата Всероссийского Выставочного Центра «НАДЕЖНОСТЬ, КАЧЕСТВО, ПАРТНЕРСТВО».

В ноябре 2000 года предприятие участвовало в днях экономики Республики Башкортостан в Турции, проводимой в рамках выставки «Экспортные возможности России – 2000 год», где была награждена Дипломом за активное участие в Российской национальной выставке и представленные наукоемкие и конкурентоспособные экспонаты и технологии.

В июле 2000 и 2001 года принимала участие в татаро–башкирском празднике «Сабантуй – 2001», проходившем в г. Москве.

Таблица 1-Технико-экономические показатели ОАО «МКФ

2.2 Характеристика существующей структуры управления

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Московский кожгалантерейной фабрики» (сокращенно МКФ).

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, которая представлена на рисунке 5.

Совет директоров, который состоит из:

• 1. Хамидуллина Н.Н – генеральный директор фабрики
  2. Кетурко В.Н. – главный бухгалтер фабрики
  3. Соколова В.Г. – заместитель директора
  4. Шмельков В.В. – представитель государства
  5. Майорова Г.Л. – представитель государства
  6. Нурмухаметов М.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат
  7. Нурмухаметов Р.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат

На предприятии действуют такие документы как «Устав предприятия» и должностные инструкции, которые приведены в приложении.

Организационная структура управления ОАО «МКФ

Совет директоров

Ген.Директор ОАО»МКФ»»

Зам.директора по качеству -представитель руководства по качеству

Главбух

Бухгалтерия

-зам гл.буха;

-бухг-ры

Зам.дир.по снабжению

Менеджер по закупу

Зав склад

Завхоз.охрана

Транспортн.участок

Зам.дир.по сбыту

Менеджер по продажам

Склад гот.прод.

-завсклад;

-кладовщик

Торговые точки

ТО

-технолог

-конст-р

ЭО

-Нач-кЭО

-экономист

Экспер.

уч-к

-нач.

участка

(спец.

поМарке-

тингу)

-модельеры

Раскр.

Уч-к

-нач.цеха с обзан-тью

технолога

Пош.цех

-нач.

Цеха

-техн-г

-мас-

тера

-конт-

ролеры

Инже

нер по

станд.

и

Метрол.

Нач.

ОК

Инжен.

По

ТБ и

ОТ

секретарь

Юрист

Механич.

Участок

-слесари

-электрики

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.
2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и её формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. (с 186-187, 6).

Рассмотрим организационную структуру ОАО «МКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган – Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.