Файл: Бренд как конкурентное преимущество компании (Бренд: понятие и его функции ).pdf

Основные факторы конкурентного преимущества:

Полезность. Главное условие – конкурентное преимущество должно быть полезно компании в целом, предоставлять возможности для стратегического планирования, направленного на повышение прибыли.

Уникальность. Неповторимость – еще одна неотъемлемая черта конкурентного преимущества. Если продукт уникален, у него есть все шансы стать недостижимым для остальных игроков рынка.

Защищенность. Хорошо, если конкурентное преимущество будет трудно поддаваться копированию и одновременно иметь надежную юридическую защиту. Это гарантирует бизнесу стабильность в долгосрочной перспективе. В противном случае оно может быть воспроизведено другими компаниями, в результате его эффективность для фирмы-первопроходца резко снизится [2, с.39].

Ценность. Целевая аудитория должна высоко ценить конкурентное преимущество услуги или товара.

Виды конкурентных преимуществ, огромное количество факторов, влияющих на достижение конкурентного преимущества, можно разделить на две большие группы:

1.Внутренние конкурентные преимущества. Они основаны на возможности компании добиваться минимальной себестоимости в результате снижения издержек на производство. При этом качество продукта должно быть не ниже среднего по отрасли, а в идеале даже выше. Если низкая себестоимость приводит к снижению качественных показателей, продавать такой товар можно, только значительно уменьшив цену и, соответственно, долю прибыли. При таком положении дел снижение себестоимости не ведет к обеспечению конкурентного преимущества. Его можно получить, если в компании будет достигнута высокая производительность при одновременном снижении издержек.

Низкий уровень затрат на производство: дает возможность поддерживать рентабельность на приемлемом уровне и не снижать цены под натиском конкурентов или меняющейся ситуации на рынке; предоставляет шанс самим использовать снижение цен в качестве инструмента для захвата большей доли рынка; гарантирует более высокую прибыль, которую компания может вложить в развитие производства и в итоге улучшить показатели качества товаров, способствуя тем самым достижению конкурентного преимущества продукции; служит эффективным защитным барьером на пути конкурентных сил.

2. Внешние конкурентные преимущества. В основе этого типа преимуществ лежат те свойства товаров или услуг, которыми они выгодно отличаются от аналогичных продуктов других игроков рынка и составляют повышенную потребительскую ценность для клиентов. Благодаря этим качествам компания может продавать свой продукт по более высокой цене, чем конкуренты, товары которых не обладают такими уникальными свойствами. Если выбрать в качестве пути достижения конкурентного преимущества внешние факторы, следует выявлять и удовлетворять потребности клиентов, которые имеются у них на сегодняшний день и не нашли отклика со стороны других производителей. От того, какие факторы будут выбраны компанией для достижения своей цели, зависит набор способов, применяемых в ходе обеспечения конкурентного преимущества. Начнем с того, что сам продукт может обладать этой характеристикой [9, с.114].

---

Например, товар может стоить дешевле аналогов, и это будет достаточной причиной, чтобы большинство потребителей отдавало предпочтение именно ему. Зачастую низкая цена сама по себе является поводом для совершения спонтанной покупки.

Продукт приобретается не потому, что нужен в данный момент, а по причине его минимальной стоимости. Во-вторых, конкурентному преимуществу товара может способствовать дифференциация. Под ней подразумевается наличие у продукта особых характеристик, благодаря которым он становится желанным для покупателя. При этом потребительские качества товара, включая его безопасность, надежность, удобство применения, могут не играть решающей роли. К достижению конкурентного преимущества нередко приводят раскрученность бренда, всплеск покупательского спроса в результате появления модной тенденции и подобные им факторы.

Третий вариант – создание компанией конкурентного преимущества для своего товара путем его особого положения. Чтобы добиться этого, предпринимаются меры по монополизации части рынка. В результате покупатель вынужден приобретать продукт, будучи лишен возможности выбора. Конечно, такое положение не свойственно нормальным рыночным отношениям со свободной конкуренцией, однако практика показывает, что довольно большое число компаний действует именно так, чтобы обеспечить конкурентное преимущество своей продукции [16, с.74].

Этапы создания конкурентного преимущества компании

Этап 1. Сегментация. Когда говорят о сегменте рынка, имеют в виду группу потребителей, которых связывает какой-либо общий запрос. Основанием для деления клиентов на группы могут выступать различные признаки.

В секторе B2C это может быть возраст, пол, уровень доходов, место проживания. Могут использоваться социально-демографические показатели типа специальности или хобби.

В B2B деление происходит по месту корпоративного клиента, которое он занимает в распределении товара: производитель, дилер, дистрибьютор, магазин, конечный пользователь.

Одним из решающих параметров в данном случае является численность работников компании, от которой напрямую зависит ее оборот. Точные цифры вы вряд ли сможете узнать, однако располагая сведениями о количестве сотрудников, можно сделать приблизительную оценку объема проходящего через фирму товара. Дополнительными параметрами, помогающими маркетологам провести сегментацию, могут служить форма собственности, принадлежность компании к государственному или частному сектору, зарубежному бизнесу.

---

Следующий этап, согласно точке зрения классиков маркетинга, – выбор конкретного сегмента и направление на него коммуникаций. Другими словами, следует приступить к предложению товаров и услуг с использованием рекламы, обзвона, прямых контактов. Все эти действия направлены на увеличение объема продаж.

Первый этап – исследование имеющихся проблем, выявление пожеланий и жалоб потребителей. Для этого оптимально подходит анкетирование в пределах целевой аудитории. Из обнаруженных проблем выбирается одна, на базе решения, которой компания сможет достичь конкурентного преимущества[14, с.68].

Допустим, клиентов не устраивает, что доставка товара занимает четыре недели, они хотели бы получать его максимум через 14 дней. Чтобы удовлетворить их пожелания, фирма анализирует сроки исполнения заказов и ищет пути оптимизации, к примеру, сокращая время на подготовку технологической документации. Уменьшив срок доставки даже на одну неделю, предприятие уже получает конкурентное преимущество перед другими поставщиками аналогичной продукции.

В итоге у большинства потребителей, составляющих целевую аудиторию, ваша компания будет вызывать ассоциацию с более короткими сроками поставки, длительным периодом рассрочки или другим конкурентным преимуществом товара или услуги. Чтобы оповестить о нем максимум клиентов, задействуйте все доступные средства коммуникации, используемые в вашем сегменте рынка. Особую важность приобретает проведение опроса в регионе, в котором вы осуществляете свою деятельность. В каждой отдельной местности запросы потребителей могут быть уникальны и зависеть от территориальной специфики. Поэтому если интересы вашей компании распространяются на несколько удаленных друг от друга регионов, информация, собранная в одном из них, может быть совершенно неактуальна для другого. Цель этапа сегментации – получить правдивые данные о пожеланиях потребителей.

Этап 2. Специализация. Далее выбираете проблему, на решении которой будут сосредоточены ваши усилия. В результате вы сможете создать конкурентное преимущество, превратив имеющиеся пробелы в работе с клиентами в свои достоинства.

Во-первых, на достаточность ресурсов, под которыми традиционно понимают деньги, время и людей. На этих трех китах прочно стоит любой бизнес. Четвертой составляющей успеха называют информацию, но располагая в достаточном количестве тремя основными ресурсами, получение любой информации – дело техники [20].

Во-вторых, добиться конкурентного преимущества вы сможете в том случае, если проблема будет достаточно весомой. Если она по-настоящему актуальна для большого количества потребителей, вам удастся сделать рывок, резко повысив продажи и оторвавшись от соперников. Особенно ценно, если ваше достижение будет не по силам повторить конкурентам. В какой бы сфере вы ни работали, с уверенностью можно говорить о четырех постоянных проблемах любого рынка: качество, цена, ассортимент, недостаточный профессионализм персонала. Они существуют везде, вне зависимости от региона, отрасли или вида продукта. Каждый потребитель стремится приобрести товар исключительного качества как можно дешевле, выбирая из достаточного ассортимента и получая внимание к своим проблемам. Удовлетворить пожелания всех клиентов не удастся никогда, но возможности для улучшения положения и достижения конкурентного преимущества найти можно.

---

Этап 3. Дифференциация. Создав определенное конкурентное преимущество, следует оповестить о нем клиентов. Рекламная кампания должна строиться по принципу рассказа о своем отличии от других фирм. Укажите убедительную причину купить именно ваш продукт. Делайте упор на свое конкурентное преимущество. Если это более короткие сроки поставки, так и скажите: «Компания Х – доставим быстрее всех». Эту мысль вы можете доносить до клиентов, используя различные методы, но не меняя сути рекламного послания. Этап дифференциации сопровождается неизбежным процессом привыкания потребителя к рекламе. Первое время клиент слышит рекламу, но не выполняет никаких действий. В сфере В2В этот этап может длиться до полугода. Что касается частных клиентов, срок инертности потребителей увеличивается и может достигать 36 месяцев. Это неизбежный этап, в ходе которого покупатели осваиваются с мыслью о новом предложении товара или услуги. Реклама должна побуждать клиента купить ваш товар, предъявляя в качестве веской причины ваше конкурентное преимущество.

Этап 4. Концентрация. Определившись с выбором проблемы, важной для большого количества клиентов, следует сосредоточиться на ее решении. Успех будет зависеть от того, насколько вы сможете сфокусироваться на этой задаче. Хорошо работает издание приказа Генерального Директора с указанием конкретной цели, которую необходимо достичь в строго определенный срок. Можно разбить задачу на более мелкие и распределить по отделам компании, назначив ответственных за ее решение. Концентрация на проблеме должна быть максимальной и продолжаться до следующего этапа сегментации, к примеру, через год.

В ходе повторного деления клиентов на группы стоит оценить изменения, произошедшие с сегментом, который был объектом внимания в прошлый раз. Нельзя упускать возможность определить новые проблемы, актуальные для потребителей. Рассматривайте все предложения, поступающие от клиентов, работников, партнеров. Среди множества несущественных вполне может обнаружиться то, на основе которого можно создать новое конкурентное преимущество.

2.НАПРАЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ БРЕНДА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ GLORIA JEANS

---

2.1. Характеристика деятельности Gloria Jeans

Производитель и продавец одежды, аксессуаров и обуви для взрослых и детей под брендами Gloria Jeans и Gee Jay. Входит в тройку лидеров российских продавцов одежды и обуви. Основана в 1988 году Владимиром Мельниковым. Компания владеет более 30 фабриками в России (еще 12 фабрик на Украине были закрыты в 2014 году), двумя логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске и развивает розничную сеть из более чем 500 магазинов в России и Украине. Штат сотрудников более 15 тыс. человек. С 2011 года Мельников ведет переговоры о привлечении стороннего инвестора. В переговорах о покупке доли в «Глория Джинс» участвовали Baring Vostok, Российский фонд прямых инвестиций и Goldman Sachs. Примечание: данные за 2016 год из пресс-релиза компании.

Главным преимуществом компании является возможность предлагать высокое качество изделий из натуральных и/или инновационных материалов по доступной цене. Концепция Gloria Jeans отражает нацеленность бренда на производство простой элегантной одежды, которую можно носить несколько сезонов подряд, при этом продолжая выглядеть современно.

Именно длительный жизненный цикл основных товаров и низкие издержки на производство за счет экономии на масштабе, позволяют компании распределять часть прибыли на разработку более современных моделей (часто в сотрудничестве с известными дизайнерами), а контроль всей цепочки производственного процесса от разработки дизайна до реализации готовой продукции позволяет быстро реагировать на изменение предпочтений потребителя в отношении модных вещей, снимая с продажи непопулярные товары.

Тем не менее, у компании есть существенные слабые стороны, которые не позволяют ей в полной мере конкурировать с фирмами, представленными на рынке розничной торговли одеждой в России. Несмотря на то, что компания обладает развитыми каналами дистрибуции, позволяющими ей сильно сокращать время между поставками, она не пользуется таким каналом сбыта, как торговля через интернет. Сайт компании выполняет роль витрины, не давая возможности оформить онлайн-заказ.

Таким образом, потенциальные потребители в регионах не могут по достоинству оценить бренд, а компания, в свою очередь, упускает возможность получить дополнительную прибыль.

Помимо этого, бренд имеет малое количество точек на территории страны: на сегодняшний день компания присутствует только в Москве и Санкт-Петербурге и по всей России. Усугубляет ситуацию слабая узнаваемость бренда и отсутствие рекламы для ее повышения. Высокое качество обслуживания достигается большими вложениями в обучение специалистов с самого нижнего уровня, поскольку компания, в традиционной японской манере, придерживается закрытой кадровой политики. Использование уникальных материалов требует больших затрат на их разработку и содержание собственных исследовательских центров.

---