Файл: Анализ стратегического положения компании по А. Томпсону и А. Стрикленду.pdf

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда включает Макро и Микросреды. Макросреда – это анализ Экономических, Социально-демографических, Технико-технологических и Политико-правовых факторов. Микросреда – это поставщики, потребители, конкуренты, контактная аудитория, партнеры, посредники, Средства Массовой Информации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Инструменты анализа внешней среды организации:

1. PEST матрица.

2. Модель 5 сил конкуренции Портера.

3. Оценка конкурентных позиций компании по карте стратегических групп.

Анализ движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в отрасли. Модель М. Портера[5]. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый– идентификация движущих сил, второй– исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы: изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; изменения в составе покупателей и способах использования продукта; продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации; вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; распространение ноу-хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и эффективности; снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4. Ключевые факторы успеха– это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т. п. В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Модель 5 сил конкуренции М. Портера. Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1.Конкуренция между участниками отрасли.

2.Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3.Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4.Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5.Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Золотое правило теории пяти сил конкуренции Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. Анализ позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т.е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу.[11]

Эксперты в области стратегического анализа К. Фляйшер и Б. Бенсуссан в своей книге «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» используют следующую классификацию.[8]

Стратегические аналитические методы:

Бостонская матрица.

Матрица экрана бизнеса General Electric.

Отраслевой анализ.

Анализ стратегических групп.

SWOT-анализ.

Анализ стоимостных цепочек.

Методы конкурентного анализа и анализа потребителей:

Анализ «слепых» зон.

Конкурентный анализ.

Анализ сегментации покупателей.

Анализ покупательской ценности.

Анализ функциональных возможностей и ресурсов.

Оценка индивидуальных характеристик конкурентов.

Методы анализа внешней среды:

Анализ разногласий.

Анализ макросреды.

Анализ сценариев.

Анализ посредников.

Методы анализа развития:

Анализ кривой опыта.

Анализ вектора роста.

Патентный анализ.

Анализ жизненного цикла продукции.

Анализ S-кривых (жизненного цикла технологий).

Методы финансового анализа:

Анализ финансовых коэффициентов и показателей.

Программирование стратегических фондов.

Анализ уровня устойчивости роста.

Методика SWOT-анализа.

SWOT-анализ (рассмотрение слабых и сильных сторон, возможностей и рисков предприятия) моделирует имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков[6]. Он выделяет ключевые компоненты маркетинговой информации из огромного количества данных маркетингового аудита. Это позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами. SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов (Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (таблица 2 на 2). Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

При проведении анализа на основе данного метода проводятся следующие шаги:

Шаг 1: определения объекта SWOT-анализа;

Шаг 2: анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявления его сильных и слабых сторон;

Шаг 3: анализ внешней микро- и макросреды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования;

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок;

Шаг 5: определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации[14].

В процессе SWOT-анализа формируются перечни внешних и внутренних факторов с их группировкой на позитивные и негативные[13]. В итоге получаются четыре набора факторов:

Позитивные внутренние факторы - сильные стороны предприятия;

Негативные внутренние факторы - слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы - возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы - угрозы для предприятия.

Совокупность факторов можно представить в виде матрицы SWOT-анализа.

Выводы.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа положения компании, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ положения компании требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ ПО А. ТОМПСОНУ и А. СТРИКЛЕНДУ НА ПРИМЕРЕ ООО« НОВЫЙ КНИЖНЫЙ М».

2.1. Краткая характеристика деятельности компании.

Общество с ограниченной ответственностью «Новый книжный М». Крупное российское книготорговое предприятие. Компания «Новый книжный — Буквоед» была третьей крупнейшей книготорговой организацией в России в 2009 году. Первые магазины по брендом «Читай-город» в составе сети «Новый книжный» были открыты в 2009 году в Москве и Омске. В сентябре 2017 года  сеть  завершила ребрендинг. Теперь  все магазины онлайн и офлайн представлены под единым брендом – «Читай-город». В 2012 году запущен интернет-магазин «Читай-город».В 2016 году был открыт 300-й розничный магазин сети.

На апрель 2018 года на территории России сеть насчитывает более 400 магазинов  в 160 городах.За время работы на книготорговом рынке сеть книжных магазинов «Читай-город» выработала единые стандарты подготовки персонала и обслуживания покупателей, стандарты ассортиментного предложения, выкладки товара и оформления магазинов. По данным на апрель  2018 года общая торговая площадь магазинов «Читай-город» составляет 144 000 кв. м.

Сеть имеет собственный логистический центр, основные функции которого складирование, распределение и поддержание товарного запаса. С его помощью осуществляется оперативная доставка товара по магазинам сети на территории всей страны.

В магазинах сети представлены книги различных категорий: художественная литература, книги для детей, образование, наука и техника, общество, деловая литература, красота, здоровье, спорт, увлечения, психология, эзотерика, философия и религия, искусство, подарочные издания, книги на иностранных языках. Торговая специфика магазинов подразумевает продажу книг, доля которых в ассортименте значительно превышает остальные товарные группы. К последним относятся:  канцелярские товары, товары для детского и взрослого творчества, сувенирная продукция, открытки, товары для художников и другие категории.