Файл: Анализ стратегического положения компании по А. Томпсону и А. Стрикленду.pdf

ВВЕДЕНИЕ.

Актуальность выбранной темы определена тем, что долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Необходимо проанализировать стратегическое положение компании, так как без данного анализа достижение компанией поставленных целей не будет оптимальным. Анализ стратегического положения компании охватывает все ее подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. При обнаружении неэффективности существующего стратегического положения компании необходимо применять новые пути изменения или преобразования текущей стратегии. Целью данной работы выступает анализ стратегического положения компании и выбор стратегического поведения компании. Предметом исследования послужила методика анализа стратегического положения. Объектом является ООО «Новый книжный М». В качестве основных методов исследования выступили метод анализа стратегического положения компании по А.Томпсону и А.Стрикленду.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ КОМПАНИИ.

1.1. Понятие стратегического положения компании.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее[10]. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире. Под стратегическим положением компании понимается её конкурентная позиция в отрасли и на рынке. Конкурентная позиция — положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде[12].

Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом[1].Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике, управлению и бизнесу. Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции», «ресурсные позиции». Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом. А. В. Бабошин даёт следующее определение[2]: «Конкурентная позиция компании — фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий. Конкурентное позиционирование компании — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции». Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов. С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются преимущественными. Соотношение конкурентных позиций сторон всегда определяется с помощью выявления более выгодных, менее выгодных, либо взаимно выгодных позиций. Желательные конкурентные позиции участников рынка должны быть преимущественными — более выгодными. В результате сравнения конкурентных позиций можно сделать вывод, оценив их как лучшие (очень сильные), хорошие (сильные), средние, плохие (слабые), худшие (очень слабые). В процессе деловой конкуренции каждая фирма занимает, отстаивает, укрепляет свои конкурентные позиции относительно потребителей, поставщиков, нанятых работников, конкурентов и др. Эти позиции формируются исходя из их законных интересов и задач по ведению бизнеса. В свою очередь окружение формирует по отношению к ним собственные позиции сообразно своим интересам и задачам деятельности. Достижение сторонами конкурентных позиций указывает на то, чего добились участники рынка сами, взаимодействуя с конкурентами, и чего они не позволили или позволили добиться соперникам, предпринимая собственные конкурентные действия. Сравнивая конкурентные позиции сторон, можно выяснить степень и масштабы опережения участниками рынка своих конкурентов, либо отставания от них; определить конкурентоспособность предприятия[3]. Изменения во взаимных отношениях конкурентов всегда оцениваются в сравнении с тем, как изменились объёмы продаж каждого из соперников в рассматриваемый период. А это влияет на оценки других конкурентных результатов участников рынка и на характер отношений участников рынка со всем своим конкурентным окружением. Оценка конкурентных результатов деятельности участников рынка по размерам их конкурентных позиций по отношению к соперникам является наиболее важной характеристикой результатов их участия в деловой конкуренции. Каждый участник рынка формирует свою позиции по отношению к каждому конкуренту, стремится её занять и отстоять в соперничестве с ним. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов. Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, которые влияли бы на повышение их конкурентной ценности, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются позиции превосходства: участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие — наиболее выгодные или хорошие — более выгодные конкурентные позиции, оставляя соперникам, соответственно, худшие — наименее выгодные или плохие — невыгодные позиции. Поэтому обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами, позиций в конкурентной среде является одним из основных результатов их участия в конкуренции. Эти результаты количественно фиксируются, прежде всего, в сравнительных размерах продаж в тех секторах/сегментах рынка, где отмечается наличие конкуренции, и тем потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка. Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

• аргументированными и неаргументированными,
• устойчивыми и неустойчивыми,
• прочными и непрочными,
• сильными и слабыми.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми. Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием:

• динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности;
• динамики конкурентного потенциала фирмы;
• изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

1.2. Стратегическое положение компании по А. Томпсону и А. Стрикленду.

При выработке стратегии требуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Как отмечают А.Томпсон и А.Стрикленд элементами такой оценки являются исследования того, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время, каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии, какое место занимает компания среди основных конкурентов, имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов, какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов[4]. Наиболее мощным методом оценки конкурентной позиции является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Как отмечают Томпсон и Стрикленд отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ - верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества. Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий. Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие. Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании. Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий. Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли. Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация. В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом. Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня. Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ. Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов. Применение матрицы Томпсона и Стрикленда - пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее. Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Рис.1.

Матрица Томпсона и Стрикленда (Рис.1.) – пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги. На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.

1.3. Виды стратегий поведения компании в зависимости от ее стратегического положения.

Конкурентная стратегия зависит от размера фирмы, ассортимента выпускаемой ею продукции, ведения и использования результатов научных поисков, уровню качества выпускаемой продукции и цены на нее. По указанным показателям преобладающими являются: виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии[7]. Дадим им определение. Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьба, состоящая в ставке на снижение издержек производства, которая достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов". Патиентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название "хитрых лис". Коммутантная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем "серые мыши", что однако ни чуть не мешает многим из них процветать на рынке. Эксплерентная стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют "первыми ласточками". А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии:

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

- одновременно наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- патентование альтернативных технологий;

- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;