Файл: Проектный офис: задачи и функции.pdf

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,

Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,

Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

(Информация  по управлению проектами в рисунках   в основном базируется на терминах стандартов ISO 9000 и  PMBOK. Рисунки взяты из репозитария моделей бизнес процессов в среде моделирования ARIS.

Рис. 1 Пример Структуры  Проектного офиса  в проектной компании

Именно на  сотрудников Проектного офиса  ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Увеличивается и объем обучения: каждый РП должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требования  разработанного стандарта.

На Рис. 2 показан пример дерева функций Проектного офиса.

Рис. 2 Пример дерева функций Проектного офиса

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

На  Рис. 3  показан пример распределения ответственности Ролей Проектного офиса и СМК.

Рис. 3 Пример схемы ответственности ролей  Проектного офиса и СМК

На  Рис. 4  показан пример   схемы взаимодействия функционалов  Проектного офиса и СМК.

Необходимо отметить, что проектный офис должен постоянно решать задачу управления ресурсами - так называемый ресурс-менеджмент!

Тайм или ресурс-менеджмент - это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами). Как показывает наша  практика, это самая "конфликтоопасная" зона.

Практические задачи которые должен решать  ресурс-менеджмент:

---

Анализ первоначальных  ( Base) планов реализации проектов компании,

Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям,

Оценка временных затрат на выполнение заданий,

Распределение заданий среди сотрудников,

Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми,

Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала.

Контроль над соблюдением сроков сдач работ,

Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической -  разнесение проектов во времени.

Эти задачи у нас, например,  решает Группа координаторов, состоящая из ресурс-менеджеров  по каждому проектному подразделению. Принятие решений по управлению ресурсами лежит на Руководителях проектных подразделений, а информацию по  управлению ресурсами для них предоставляет именно группа координаторов - см. Рис. 3

Без этого  на практике у Вас постоянно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. У компании могут неожиданно появиться новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать. Кроме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимися проектами затянется. Так, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переносится на более позднее время. В результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут постоянно сдвигаться.

 

Рис. 5 Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только  создать стандарты управления проектами,  но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

Глава 2 Практика создания проектных офисов

В рамках реализации федеральной целевой программы «Электрон­ная Россия (2002—2010 годы)» (далее — ФЦП «Электронная Россия)» и в соответствии с изменениями, вне­сенными в нее постановлением Пра­вительства РФ № 502 от 15 августа 2006 г., поставлена задача повышения эффективности реализации данной программы путем внедрения проект­ного управления ее мероприятиями. Для этого необходимо разработать единую систему управления про­граммами и проектами, определя­ющую единые структуру, состав и требования к организационному и методическому обеспечению всех процессов создания, внедрения и использования ИКТ в деятельности федеральных органов государствен­ной власти.

---

Практика организации системы уп­равления проектной деятельностью по­казывает: успешная реализация программ и проектов информатизации ОГВ в запланированные сроки в рамках установленного бюджета и в соответ­ствии с техническими требованиями и требованиями к качеству невозможна без ясной и четкой системной модели управления программами и проектами (УПП).

В рамках ФЦП «Электронная Россия» разрабатывается и реализуется мно­жество различных проектов, направ­ленных на решение таких важнейших государственных задач, как усовер­шенствование системы государствен­ного управления, повышение эффек­тивности работы экономического сек­тора и др. Под проектом здесь понима­ется работа, выполненная в рамках од­ного государственного контракта в ин­тересах одного выгодоприобретателя — органа государственной власти.

В реализации проектов программы задействован целый ряд государствен­ных заказчиков: министерств и ве­домств, а также исполнителей — веду­щих компаний-разработчиков програм­много обеспечения (ПО) и информаци­онных систем (ИС). Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков ФЦП «Электронная Россия» (госу­дарственного заказчика (ГЗ) с ОГВ и исполнителями проектов) представле­на на рис.6.

Рис.6 - Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков

Данная схема была разработана на основании доступной информации и известных профессиональных методо­логий.

Необходимо отметить, что построен­ная схема:

• соответствует доступной степени точности собранной информации;

• является предметом для последую­щих уточнений;

• является частью процесса принятия решения по построению процессной модели.

Логическая структура системы уп­равления программами и проектами включает три основных блока:

• субъекты управления;

• объекты управления;

• процессы управления.

Базовые понятия для определения объекта управления — это проект, а также группы взаимосвязанных проектов (портфель проектов ФЦП «Электронная Россия») и отдельные

стадии жизненного цикла (ЖЦ) про­ектов.

В качестве субъектов управления в такой системе рассматриваются:

• активные участники ФЦП «Электрон­ная Россия»;

• проекты ФЦП «Электронная Россия», взаимодействующие при выработке и принятии технических и управлен­ческих решений;

• команды проектов — специализиро­ванные организационные структу­ры, создаваемые на время выпол­нения проектов и включающие должностных лиц, выделяемых за­казчиком и исполнителями для вы­полнения проектов.

---

Процессы управления проектом осу­ществляются на всех стадиях жизнен­ного цикла проекта и могут быть клас­сифицированы по области применения (реализация функций управления) и по целевому результату (реализация фаз управления).

К функциям управления в проекте от­носится управление содержанием и границами проекта, управление проек­том по временным и стоимостным па­раметрам, управление качеством, рисками, сотрудниками, коммуникаци­ями, контрактами, изменениями в про­екте.

В качестве фаз управления проектом рассматриваются традиционные фазы управленческого цикла — инициализа­ция, планирование, выполнение, конт­роль, закрытие.

На основании функционально-роле­вой модели системы взаимодействий построим процессную модель системы управления программами и проектами (рис. 2).

Процессы управления программами и проектами и сформированные на их основе формализованные процедуры и шаблоны управленческих документов должны составить регламентную базу, необходимую для повышения эффективности реализации ФЦП «Электрон­ная Россия» . Далее они могут быть поддержаны соответствующими средствами автоматизации в областях календарно-ресурсного планирования и управления документами.

Прежде чем приступить к разработ­ке модели офиса управления проекта­ми (ОУП), ФЦП нужно создать систем­ную модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами (рис. 7).

Для успешной разработки и внедре­ния методологии управления проекта­ми необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня дого­ворились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно технологии управлении программами и проектами. Модель создает хорошую основу для согласования позиций и достиже­ния принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые элементы, а также правильный с точки решения по управлению проекта зрения лучших практик процессный подход к управлению проектами.

Предназначение модели ОУП ФЦП, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать логику модели системы управления программами и проектами (рис. 8).

Анализируя вышесказанное, представляем функционально-организационную модель проектного офиса ФЦП принципы ее построения, основные (рис. 9).

Рис. 7 - Систем­ная модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами

---

Рис. 8 – Модель управления программами и проектами

Рис. 9 – Офис управления программой

Заключение

Обращение к методам проектного управления является абсолютно зако­номерным. Только такой подход к уп­равлению, а именно управление по це­лям, поможет быстро решать неотлож­ные государственные задачи.

Хотелось бы напомнить, что этот подход имеет в нашей стране свою слав­ную историю, к сожалению, сегодня достаточно хорошо забытую.

В народном хозяйстве СССР еще в 1940-х гг. были разработаны и успешно применялись проектные методы управ­ления, которые оптимально учитывали все факторы, влияющие на достижение

высоких конечных результатов, созда­вали всем звеньям производства рав­ные условия работы, заменяли сотни показателей одним — паспортом ком­плексного проекта социально-эконо­мического развития.

Использование этого опыта привело к тому, что, например, в 1940 г. Мин-

авиапром за полгода втрое (!) увеличил выпуск самолетов с заменой их уста­ревших конструкций на современные.

Именно проектные методы управле­ния позволили во время Великой Оте­чественной войны решить проблемы транспорта, в невиданно сжатые сроки вывезти с оккупированных врагом тер­риторий оборудование и ресурсы и на­править все это на нужды фронта, обес­печить фронт боеприпасами, создать термоядерное оружие.

Примеры эффективного использо­вания этого ценнейшего методичес­кого наследия: развитие аэрокосми­ческой и других отраслей ВПК, систе­мы транспорта, металлургической, нефтегазовой, дерево- и металлооб­рабатывающей промышленности; ре­ализация атомных и космических про­грамм в два—три раза быстрее, чем в США.

Однако одна из самых полезных сто­рон любого проекта — это то, что он сам может быть перепроектирован.

Именно перепроектирование системы без ее разрушения было основным ме­тодом исправления аварийно-кризис­ных ситуаций в народном хозяйстве СССР в 40-е гг.

Именно таким способом сейчас реа­лизуется и система менеджмента каче­ства (СМК). Перепроектирование (т.е. фактически постоянное совершенство­вание) системы управления при уме­лом использовании метода может про­водиться быстро, качественно и эф­фективно. Оно выполняется на стадии детального анализа проблем с целью извлечения полных исходных данных, необходимых для исправления ситуа­ции именно проектными методами.

---