Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов. На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе. (1. Теоретические аспекты управления персоналом).pdf

При этом показатели экономической эффективности гостиниц категории 4**** в Санкт-Петербурге также упали в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года.

Ухудшение ситуации на туристском и гостиничном рынке Санкт- Петербурга в 2014 году, вызванное общей макроэкономической нестабильно­стью и снижением туристского потока из-за рубежа, привело к снижению эко­номических показателей на гостиничном рынке, в связи с чем гостиницы столкнулись с проблемой повышения эффективности деятельности за счёт оп­тимизации использования различных видов ресурсов, в том числе трудовых.

2.2Анализ персонала гостиницы ООО «Гостиница Октябрьская»

Штат персонала в ООО «Гостиница Октябрьская» формируется в соот­ветствии с организационной структурой. Действующее штатное расписание ООО «Гостиница Октябрьская» приведено в табл.1.

Таблица 1.-Штатное расписание ООО «Гостиница Октябрьская»

Численность и структура персонала по группам позволяет го­ворить о том, что основная доля персонала ООО «Гостиница Октябрьская» - это обслуживающий персонал (на него приходится 55,8% всего персонала). Вторая по значимости группа - это специалисты и инженерно-технический персонал (28,4%). Наименьшую долю в структуре персонала занимает вспомо­гательный персонал (6,3%).

Таблица 2- Структура персонала ООО «Гостиница Октябрьская» по группам в 2014 году

Важной характеристикой структуры персонала является его распределение по возрастным группам, по опыту работы, по уровню образования, по семейному положению.

Таблица 3-Структура персонала ООО «Гостиница Октябрьская» по возрасту в 2014 году

Как видим, основные группы персонала ООО «Гостиница Октябрьская» по возрасту - это сотрудники в возрасте от 20 до 40 лет, что свидетельствует о хорошей возрастной структуре, поскольку это наиболее активный возрастной период для работников.

Таблица 4-Структура персонала ООО «Гостиница Октябрьская» по уровню образования в 2013 году

Таблица 5 - Структура персонала ООО «Гостиница Октябрьская» по стажу работы в 2014

По семейному положению большая часть сотрудников замужем/женаты с детьми или без детей: данную информацию можно использовать для построе­ния эффективных систем мотивации.

Таблица 6-Структура персонала ООО «Г остиница Октябрьская» по семейному положению в 2014 году

Таким образом, в целом, можно говорить о том, что качественный и ко­личественный состав персонала ООО «Г остиница Октябрьская» являются сба­лансированными и не нуждаются в изменениях.

2.3 Анализ управления персоналом в гостинице

Наряду с производительностью труда (которая сократилась в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, несмотря на рост средней заработной пла­ты), показателем, позволяющим оценить состояние системы управления персо­налом в организации, является показатель текучести кадров.

Таблица 7 -Текучесть кадров в ООО «Гостиница Октябрьская» в 2013-2014 гг.

Как видно из табл.7, текучесть кадров характеризуется двумя основ­ными негативными моментами:

она выросла в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года на 4,4%

в 2014 году текучесть кадров приблизилась к критическому значению в 20,0%.

Отмеченные тенденции свидетельствуют о том, что система управления персоналом в гостинице функционирует недостаточно эффективно. Основной проблемой в управлении персоналом в ООО «Г остиница Октябрьская» является отсутствие специализированного структурного подразделения и даже отдельно­го сотрудника, выполняющего функции по управлению персоналом. Основной круг обязанностей в сфере управления персоналом выполняет генеральный ди­ректор, который выполняет следующие функции по управлению персоналом:

поиск и подбор персонала, проведение собеседований;

выработка и реализация совместно с соответствующими подразделениями мер по мотивации и стимулированию персонала;

разработка и принятие решений по карьерному росту сотрудников;

разработка и реализация мероприятий по обучению и повышению квалифи­кации персонала;

разработка и реализация мероприятий по проведению оценки и аттестации персонала.

Работу, связанную с делопроизводством по кадровым вопросам, выпол­няют частично секретарь-машинист и частично бухгалтеры. Такое распределе­ние функций и обязанностей по управлению персоналом наряду с тем, что ге­неральный директор выполняет ряд других ключевых для ООО «Гостиница Ок­тябрьская» функций, приводит к тому, что деятельность по управлению персо­налом носит бессистемный характер, её элементы не увязаны друг с другом, не разрабатывается кадровой стратегии и кадровой политики, не осознаётся про­блема снижения производительности труда и повышения текучести кадров в комплексе и, соответственно, не разрабатываются эффективные решения по их устранению.

Поиск и набор персонала осуществляется, когда в гостинице образуется вакантное место: непосредственный руководитель подразделения, где образо­валась вакансия, информирует об этом генерального директора, сообщает ему основные требования к кандидату на вакантную должность, после чего гене­ральный директор самостоятельно размещает вакансию на сайте www.superjob.ru. После этого секретарь-машинист анализирует поступающие на вакансию резюме, приглашает соискателей на собеседование с генеральным директором, а генеральный директор принимает окончательное решение о приёме сотрудника на работу. При этом формализованного контроля знаний и качеств, необходимых для кандидата на вакантную должность, не проводится, и тот факт, что предварительная оценка соискателей практически отсутствует, способствует тому, что часто в дальнейшем выясняется, что кандидат не полно­стью соответствует требованиям, к нему предъявляемым.

Основы стимулирования персонала в ООО «Гостиница Октябрьская» за­ложены в Коллективном договоре, заключаемом организацией с сотрудниками. В нём выделены как материальное, так и нематериальное стимулирование ра­ботников. Материальное стимулирование труда (заработная плата работников), в соответствии с Коллективным договором определяется следующим образом:

Оплата труда работников складывается из должностного оклада, добавок, доплат, премий за производственные результаты и предоставления питания в натуральной форме, стоимость которого устанавливается внутренними документами общества на каждый финансовый год.

Работникам выплачиваются премии по результатам работы в соответствии с Положением о премировании за производственные результаты и Положением о премировании работников по итогам работы за год, являющимися неотъемлемой частью Коллективного договора.

Все работники, состоящие в штате, обеспечиваются служебным питанием в рабочие дни (смены) за счет фонда оплаты труда, стоимость которого устанавливается внутренними документами на каждый финансовый год.

Среди недостатков материального стимулирования, которые вытекают из условий Коллективного договора, можно отметить следующие:

отсутствие дифференциации методов материального стимулирования по группам персонала: тем не менее, это важно, поскольку разные сотрудники вносят разный вклад в конечные результаты деятельности, и критерии оценки их труда также различаются;

отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий по результатам работы за год и премий за производственные результаты, что делает систему премирования непрозрачной;

ежегодная выплата премий не соответствует специфике деятельности гостиницы, в которой чётко выделяются «высокий» и «низкий» сезоны, принципиально различающиеся между собой.

Нематериальное стимулирование работников, в соответствии с условиями Коллективного договора, осуществляется в форме отчислений на культурно-массовые и физкультурные мероприятия (сумма отчислений, осуществляемых работодателем, составляет 0,3% от фонда заработной платы сотрудников). При этом следует отметить, что в Коллективном договоре обозначена только сумма расходов на нематериальное стимулирование, в то время как конкретное содержание методов не раскрыто.

В целом, можно отметить, что Коллективный договор не отражает конкретных инструментов и методов стимулирования труда персонала в ООО «Гостиница Октябрьская» и требует доработки в этом направлении.

Проблемой, взаимосвязанной с недостаточно эффективной системой материальной стимулирования, является отсутствие регулярной аттестации персонала, к результатам которой могли бы быть привязаны (хотя бы частично) меры материального стимулирования. Оценка и аттестация персонала являются очень затратной с точки зрения времени процедурой, и поэтому, учитывая, что в штате ООО «Гостиница Октябрьская» нет специализированного структурного подразделения или функционального специалиста, выполняющего обязанности в сфере управления персоналом, в существующих условиях её введение невоз­можно: для этого требуется организационная трансформация функций по управлению персоналом в гостинице.