3.2. Типология М. Бурке

Этот учёный выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала (Табл. 2).

Таблица 2

Тип культуры	Параметры культуры
	Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечания
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для гос. предприятий, конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосков»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия, структура архаична. Функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству – основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	То же	Крупные предприятия, бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько изменённый вариант «огорода» (например, IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3–4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращённый до минимума управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель – предложить единственный в своём роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

---

Разумеется, примеры этого параграфа не исчерпывают перечень наработок исследователей стилей управления и организационных культур. В силу ограниченности объема работы, за ее рамками остались типологии Г.Хофштеде (он выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность), Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди (в качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи), Р. Акоффа (он анализировал степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей), У.Оучи (типология У. Оучи базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений), С.Ханди (для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции) и другие достойные внимания типологии.

1. Учет организационной культуры клиента в процессе организационного консультирования

Приведенные выше примеры типологии организаций и организационных культур однозначно подтверждают практически значимый аспект: внимательное отношение к культуре организации, модели коммуникаций и стилю управления не просто открывают дополнительные возможности для нас, организационных консультантов, но и являются необходимым условием успешной реализации консалтинговых проектов по организационному развитию и управлению изменениями.

В следующих параграфах моей работы я приведу образцы консультационных методик, явившихся результатом глубокой и системной работы с организационной культурой компаний-клиентов известных практиков-консультантов по организационному развитию – Ицхака Адизеса (Институт Адизеса, США) и Эндрю Холмса (США).

• 1. Типы организаций и интервенционная методология Ицхака Адизеса

---

Ицхак Кальдерон Адизес – американский и македонский писатель, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений.

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как Методология Адизеса. Уникальность этой методологии заключается в том, что она помогает корпорациям достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой прибыльности.

Методология Адизеса – обширное знание, которое невозможно уместить в рамки данного реферата. Рассмотрим один аспект, положенный в основу интервенционной технологии, – типологию стилей управления Адизеса, наложенную на еще одну авторскую концепцию – кривую жизненного цикла организации. И посмотрим, какой простой и при этом мощный инструмент получили организационные консультанты в категории системных подходов к диагностике и решению проблем управления организаций-клиентов.

Итак, о стилях управления по Адизесу. Что такое PAEI? Приведу описание основных понятий этой концепции из книги И. и Р. Маданес и И. Адизеса «От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера».

PAEI — это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.

(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.

(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе.

(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Приглядевшись к четырем ролям PAEI, мы обнаруживаем, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом. Каждая роль действует в своем направлении, играть несколько ролей одновременно невозможно.

---

Главный вывод, к которому пришел Адизес в процессе работы над PAEI-концепцией, - не существует идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя управленческими ролями (все буквы заглавные – PAEI – то есть, все управленческие компетенции исключительно развиты). А вот сбалансированная система управления организации с правильными акцентами на компетенциях вплоть до PAEI-идеала вполне достижима.

Существует большое количество сочетаний из компетенций высокоразвитых, главенствующих (P, A, E, I) и компетенций, имеющих место быть, не набравших полной силы, подчиненных (p, a, e, i). Какова же формула правильного стиля управления? Всегда ли нужно стремиться к PAEI? Как привести организацию к наиболее гармоничной модели управления? Что нужно учесть?

По Адизесу, стиль управления организации определяется стадией ее жизненного цикла (см. Схему 1).

Схема 1

Как же предлагает использовать свою концепцию И.Адизес организационным консультантам? Алгоритм не сложен. Необходимо продиагностировать состояние системы управления компании-клиента, определить фазу жизненного цикла, вывести формулу стиля управления. Далее работаем над совершенствованием сильных компетенций (на это наверняка имеется запрос) и предлагаем решение проблем в части компетенций слабых (потребность в этой услуге заказчик, как правило, не осознает). Так, в зависимости от стадии развития организации, Адизес предлагает внешним консультантам применять следующие методы «лечебного» воздействия на проблемные зоны клиентов:

Таблица 3

Стадия жизненного цикла организации	Зоны и методы воздействия внешних консультантов
«Ухаживание» paEi	Проверка реальности бизнес-идеи; тестирование продукта, анализ рынка.
«Младенчество» Paei	Формирование неформального совета директоров; поддержание уровня ответственности основателя.
«Давай-давай» PaEi	Формирование внешнего совета директоров; обеспечение единомыслия; оптимизация планирования; формализация правил и процедур; делегирование.
«Юность»	Внимание на цели и стратегии их достижения; работа с коллективом – отвлечение от межличностных отношений, переключение внимания на решение реальных практических задач.
«Расцвет» PAEi	Реорганизация и децентрализация; выявление идей для запуска нового жизненного цикла.
«Стабильность» PAeI	Реорганизация и децентрализация; работа с командой по устремлениям; минимальное «хирургическое вмешательство» - увольнение мертвых пней.
«Аристократия» pAeI	Программы поглощений, слияний; децентрализация; работа с командой по устремлениям; минимальное «хирургическое вмешательство» - увольнение мертвых пней.
«Охота на ведьм» 0A0i	Срочное «хирургическое вмешательство» - увольнение негативно настроенных и абсолютно неэффективных; работа с командой по устремлениям.

---

• 1. Консультирование, адаптированное к организационной культуре, по Эндрю Холмсу

Американский организационный консультант Эндрю Холмс построил свою концепцию консультирования, адаптированного к организационной культуре, на модели, разработанной Р. Гоффи и Г.Джонсом. И выбрал он ее из-за «простоты и доступности». Она строится на двух аспектах: общительности и солидарности.

Р. Гоффи и Г.Джонс выделили четыре обобщенных типа культуры:

• Сетевая культура – отличается дружелюбием; люди симпатизируют друг другу, демонстрируют высокий уровень эмпатии; отношениям свойственна высокая степень доверия.
• Коммерческая культура – отличается жесткостью, настойчивостью в достижении целей; люди прежде всего думают о целях; коммуникации осуществляются быстро и по делу; ценится быстрота реакции, когда не тратится слишком много времени на размышления.
• Общинная культура – дружелюбие сочетается с настойчивостью и амбициями, страстная приверженность компании – с сильным чувством общности и совместной ответственности; люди усердно трудятся; жесткие нормы поведения; используются все возможные каналы коммуникации; работа и жизнь вне работы сливаются воедино, и работа становится образом жизни.
• Фрагментарная культура – люди не слишком дружелюбно относятся друг у другу, они не поддерживают организацию и ее цели; люди работают главным образом на себя, в изоляции, не любят, когда их прерывают; работу часто делают вне офиса – в дороге или дома; люди больше ассоциируются с профессией, а не с организацией; коммуникации коротки и обычно касаются работы.

Приняв эту типологию организационных культур за основу, Эндрю Холмс разработал методики диагностики культур компаний-клиентов (по поведению в отношении времени, контроля, выживания, риска и доверия), оценки соответствия культуры консультанта и клиента, а также методики применения концепции понимания культуры в консультировании, а именно:

• Стратегия ведения дел с клиентами;
• Стратегия и тактика продаж;
• Управление работой над проектами;
• Управление отношениями.

Каждая методика разработана Э.Холмсом применительно к четырем возможным культурам организаций-клиентов. Так, автор дает консультанту-продавцу следующие рекомендации:

---

Смотрите также файлы

• Взаимодействие спортсменов в процессе соревнований.pdf

• Критерии определения спортивных результатов.pdf

• Маленькие хитрости» тайм-менеджмента: наиболее популярные инструменты организации времени (аналитический обзор по материалам интернет-ресурсов и списка дополнительной литературы).pdf

• Тайм-менеджмент как система управления временем..pdf

• Элементы тайм-менеджмента.pdf