Файл: НАБОР ПЕРСПЕКТИВ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире управление рассматривается как важное условие успешного функционирования и развития любой организации. При таком понимании значимости управления, главная задача управленца – поиск факторов повышения эффективности управления организацией, от которых зависит достижение поставленных целей. Как показывает практика, для профессионального исполнения любых обязанностей необходим определенный набор навыков или перспектив. Для повышения эффективности управления организацией необходимо познать природу поведения человека в социально-экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность, творчество. Работа в организации должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Только так можно достичь повышения эффективности управления и поставленных перед организацией целей.

РАЗДЕЛ 1. ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Управление собственной эффективностью

Управление эффективностью – это комплекс мероприятий, позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей. Прибыль компании зависит от эффективности руководителей. Чем выше уровень руководителя, тем сильнее его личная эффективность влияет на прибыль^[1].

Управление собственной эффективностью можно разделить на следующие пункты^[2]:

1. Выработка решений. Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и, как правило, сугубо индивидуальный характер, а потому и реализация этой функции управления значительно труднее других поддается какому-либо регламентированию.

Процесс выработки и принятия управленческих решений обладает рядом особенностей:

- во-первых, подготовка вариантов решения и выбор наилучшего из них происходит, как правило, в условиях высокой степени неопределенности, то есть при недостаточных знаниях о текущей ситуации и тенденциях ее развития;

---

- во-вторых, решения, и подчас самые ответственные, принимаются нередко в условиях жесткого ограничения времени;

- в-третьих, на содержание решений существенное влияние оказывают личные качества и интересы лиц, принимавших решение. При этом интересы представителей различных звеньев и уровней управления иногда могут и не совпадать.

2. Представление решений. После того, как оптимальное решение выработано, его бы надо, видимо, кому-то преподнести. В процессе выполнения своих обязанностей и в рамках зон ответственности руководитель должен доносить до окружающих своё мнение по самым различным вопросам. К числу же этих окружающих можно отнести подчинённых, коллег, руководителей более высокого ранга и разнообразных внешних контрагентов. Мнение же своё приходится выражать в различных, учитывая обстоятельства, формах. И, наверное, руководитель обязан уметь «продавать» свои решения, чтобы другие люди приняли его точку зрения, если не сразу, то – после конструктивного обсуждения.

3. Планирование. Планирование - это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности. Результатом планирования является план.

Планирование и прогнозирование ориентируются на данные прошлого, поэтому качество планирования зависит от точности и достоверности информации, отражающей прошлое – параметры состояния внешней среды и фактические показатели деятельности организации. В интересах планирования учитываются данные различных прогнозов, в частности, экономические прогнозы, социальные прогнозы, прогнозы изменения конкуренции, прогнозы развития технологии, прогнозы состояния рынка и т.д. Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой деловой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации, ее подразделению либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности.

1. Саморазвитие. Саморазвитие – это процесс осознанного целенаправленного развития себя как руководителя, который включает самостоятельное совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Данный процесс представляет собой единство следующих составляющих:

---

- личностного развития (личностного роста);

- интеллектуального развития;

- профессионального (квалификационного) развития;

- поддержания физического состояния (оздоровления).

Управление поступками подчинённых

Управление поступками подчиненных необходимо для эффективного управления и включает в себя следующие пункты^[3]:

1. Управление группой. Во многих управленческих ситуациях руководитель имеет дело не с одним человеком, а с несколькими, то есть – с группой. Мы проводим собрания, планёрки и совещания, а также – делегируем рабочие задания проектным командам. Если руководитель жёстко управляет группой, то самым большим достижением будет демонстративная покорность и декларативное согласие с транслируемыми решениями. Если же руководитель, наоборот, слишком мягок, то групповое обсуждение легко может превратиться в буйство эмоций, схватку темпераментов и общую свару. В итоге не только время будет зря потеряно, но и снизится уровень межличностных отношений.

2. Регламентация. В процессе работы возникает необходимость формализации и закрепления порядка выполнения различных процессов. Это позволяет увеличить вероятность правильного выполнения работы и, соответственно, получения желаемого результата. Регламентация снижает персоналозависимость и уменьшает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается такой эффект за счёт того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой. Регламенты должны проходить регулярную оценку на эффективность и, в случае необходимости, отменяться или переписываться.

3. Делегирование. Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать иначе: делегирование — передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование^[4] — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам^[5]:

---

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом. Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте.

4. Координация^[6]. Применяется для поддержки процесса выполнения работы подчинёнными. Как правило, она связана с получением и/или предоставлением «обратной связи». Кроме того, в рамках ее применения удобно выявлять и ликвидировать различные «информационные дыры», которые могут присутствовать у подчинённых относительно нюансов, важных для качественного выполнения порученных заданий. Дополнительные возможности для эффективного управления открываются в том случае, если руководитель умеет комбинировать несколько компетенций одновременно. В этом случае компетенция «координация» используется в качестве «фона», который обеспечивает эффективность применения уже других компетенций.

1. Контроль. Под контролем подчиненных принято понимать процесс, позволяющий сравнивать текущее состояние выполняемой подчиненным задачи с запланированным. При качественной реализации менеджером функции контроля, в выигрыше оказывается как руководитель, так и его подчиненные, поскольку контроль позволяет: более качественно координировать достижение результата; отслеживать динамику выполнения поставленной цели; обменяться идеями для повышения эффективности работы; выбрать правильное время для постановки новых задач; выбрать правильное время для постановки новых задач.

2. Оперативная мотивация. В арсенале руководителя есть средства для использования, поддержки и сопровождения системы корпоративной мотивации. Руководитель должен не забывать оказывать информационную поддержку системе корпоративной мотивации. Как правило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотрудников ту или иную информацию, а также – умеет выслушать сотрудников и понять их точку зрения на тот или иной аспект.

---

1.3. Управление мышлением подчинённых

К управлению мышления подчиненных относятся^[7]:

1. Оперативное лидерство. Оперативное лидерство - умение оказывать влияние на подчинённого без применения своих служебных полномочий.

Для того, чтобы, в рамках этой компетенции, оказывать необходимое влияние на мышление подчинённого, руководителю следует:

- формулировать желаемые «правила игры»^[8] - возможно, что некоторые из них будет целесообразно закрепить при помощи компетенции «регламентация»;

- поощрять тех подчинённых, которые следуют предложенным правилам, или – стараются им следовать и учатся это делать;

- наказывать тех подчинённых, которые: не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также - тех, кто откровенно эти правила нарушает. Следует учитывать, что «оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов.

1. Техники коммуникации. Назначение: обеспечить руководителя хорошими возможностями для гибкого применения всех прочих управленческих компетенций. Ключевым условием для эффективного применения является переход от социальных навыков к профессиональному уровню. Под «социальным» уровнем принято понимать тот сплав врождённых способностей, опыта общения и поведенческих привычек, который формируется у любого человека.

2. Коучинг. Коучинг— это взаимодействие руководителя и подчиненного для значительного повышения личной эффективности, мотивации, ответственности подчиненного и достижения целей организации в целом.

При этом руководитель решает дополнительно задачу развития сотрудника.

Внешне это выглядит несколько непривычно, особенно для тех, кто привык к директивному стилю руководства: вместо инструкций руководитель просто задаёт подчинённому несколько вопросов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными. Повышение эффективности управления зависит от поставленной управленческой задачи и пространственных условий ее решения. Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно рассматривать в качестве повышения эффективности управления. Чем длительнее период реализации принятого решения, тем шире становятся границы возможного повышения эффективности управления. Следовательно, на вопрос о факторах повышения эффективности управления нельзя ответить с точки зрения каких-то абстрактных представлений. Факторы повышения эффективности управления определяются конкретными условиями места и времени реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности факторов повышения эффективности управления во многом зависит успех деятельности организации.

---