Файл: Процесс подразделений.pdf

Введение

Бизнес-процесс подразделения - бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения. Он же является владельцем процессов подразделения. [4]

Так же нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:

• выход (продукт) процесса;
• вход процесса;
• ресурс процесса.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. [3]

Вход бизнес-процесса

Вход бизнес-процесса - продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

Рисунок 1. Процессы подразделения.

Владелец бизнес-процесса

Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. [1]

У руководителя подразделения могут быть заместители - начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

---

Так как было сказано про PDCA немного уточним, что из себя представляет данный цикл.

Цикл Деминга (цикл PDCA)

Цикл Деминга (цикл PDCA) — планируй (plan), выполняй (do), проверяй (check study), действуй (act) — может быть использован как метод совершенствования деятельности. Он представляет логическую последовательность четырех шагов, направленных на постоянное улучшение и обучение, как показано на рисунке 2. [2]

Рисунок 2. Цикл совершенствования.

1. Планируй

Прежде всего, нужно проанализировать текущую ситуацию и потенциальное воздействие на нее любых планируемых корректировок. Нужно спрогнозировать, какими будут ожидаемые результаты. Желательно включить результаты измерений в работу. В плане реализации назначайте на каждый участок ответственных за них людей.

1. Выполняй

При выполнении плана надо делать небольшие подконтрольные шаги, чтобы знать наверняка, объясняются ли конкретные улучшения (или неудачи) запланированными изменениями в деятельности или нет.

1. Проверяй

Нужно проверять результаты сделанного.

1. Действуй

Прикладывайте усилия, чтобы стандартизировать процесс, если он привел к желательным для вас результатам, а если возникла ситуация, не соответствующая тому, что задумывалось, при последующих попытках улучшить положение дел используйте накопленный опыт.

Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.

В этом случае бизнес-процесс "Б" Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса "А". Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений. [5]

Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, существуют документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций): инструкции по видам работ, и спецификации на конечные продукты и промежуточные полуфабрикаты.

---