Файл: Мотивация - от теории к практике (Понятие и сущность мотивации).pdf

1. Гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус;
2. Мотивирующие факторы или «удовлетворители»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста.

Рис.2 Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Причем, гигиенические факторы по сути не мотивируют персонал, а лишь предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Сложности применения двухфакторной модели очевидны для российских организаций, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Достаточно большое количество сотрудников в качестве мотивирующих условий называют красивый статусный офис, его удобное месторасположение, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. д.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Теория мотивации была предложена американским социальным психологом Дугласом Макгрегором, бывшим ректором Antioch College, первым профессором-степиндиатом Слоуна в Массачусетском технологическом институте, проработавшим там до самой смерти.

Согласно данной теории всех работников организации в зависимости от типа их мотивации следует разделить на 2 группы – “Х” и “Y”:

1. Люди типа “ X” - ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поведение руководителя по отношению к таким подчиненным должна сосредотачиваться на даче распоряжений, жестком контроле и призыве к соблюдению дисциплины.
2. Люди типа “У” – трудолюбивы, работа часто становится и их хобби, стремятся к ответственности, им присуще творчество и самомотивация. Руководитель в качестве мотивации должен предоставлять таким сотрудникам дополнительные полномочия для решения задач, привлекать их к принятию управленческих решений.

Сложности применения данной теории связаны с диаметрально противоположным подходом к управлению этими разными группами людей, что крайне сложно реализовать на практике:

• «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам;
• «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

---

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теория, предложенная Д. Макгрегором дала мощный импульс на развитие управленческой теории в целом и восприятию организаций как систем открытого типа, изучению поведения работника в условиях социальной группы. Итогом данного процесса стал целостный подход к управлению предполагающий учет всей совокупности производственных и социальных проблем.

Теория "Z" (Уильям Оучи)

Данная теория является моделью управления, объединяющей в себе опыт американского и японского менеджмента. Она была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория "Z". Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям "X" и "Y" Д. Макгрегора, посредством чего У. Оучи позиционировал ее как следующий, развивающей предыдущую теорию, шаг.

В упомянутой выше книге автор подробно описал приведенные исследования и дал американским предпринимателям совет, какие особенности японского менеджмента им было бы полезно перенять. По его мнению, успех японцев основан не на активном внедрении современных инновационных технологий, а на особом отношении к сотруднику, на командном духе и корпоративной культуре, пожизненном найме и совместном принятии решений.

1. Современные теории мотивации

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Ряд положений теории А. Маслоу впоследствии был развит другими сторонниками содержательной теории, среди которых доктор философии Гарвардского университета Д.Мак-Клелланд. В 1940-е годы он выдвинул теорию приобретенных потребностей. Автор выделяет три их вида: власть, успех и причастность (рис.3)

Рис.3 Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

С точки зрения Д. Мак-Клелланда, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

При подобном утверждении в качестве успеха выступает не просто признание и похвала со стороны окружения, а личные достижения в результате активной деятельности, желание и стремление участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. В данном случае, предполагается стремление отлично решать достаточно сложные, но выполнимые задачи. Такие люди очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях – неотъемлемое качество успешного руководителя.

---

При использовании данной теории необходимо учитывать психологические особенности работников:

• Работники, имеющие потребность во власти являются более открытыми, общительными, энергичными, имеющими хорошие ораторские способности и потребность всегда находиться в центре событий. Мотивацией таких типов является наличие четких карьерных перспектив.
• Работники, стремящиеся к успеху, не приемлют неоправданный и высокий риски, хотя проявляют инициативу на получение полномочий с личной ответственностью. Их мотивацией будет являться делегирование им решение важных, творческих задач и обязательное применение поощрения за успехи.
• Работники, имеющие потребность в причастности, стремятся к комфортным психологическим условиям. В качестве мотивации для них предпочтительно иметь возможность общения с коллегами по работе и участие в различных мероприятиях.

«Трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, с помощью которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, то неправильно будет выбран мотивирующий фактор, в результате чего, вместо мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности, возникнет демотивация, и производительность снизится» [3,с.25].

Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора (Эдвин Локе)

Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора была предложена американским психологом, деканом-профессором кафедры мотивации и лидерства в Школе бизнеса Роберта Х. Смита при Университете Мэриленда.

Данная теория получила широкое распространение на практике и лежит в основе широко известного принципа управления МВО. Смысл данной теории заключается в том, что наиболее высокий интерес у персонала вызывает решение специфических и сложных задач. В процессе подобного труда люди работают с более высокой интенсивностью, добиваясь высоких результатов. Им нравится работать в таких компаниях, где приветствуется порядок и дисциплина, ставятся четкие и понятные задачи, существует эффективная обратная связь.

Трудности в применении модели постановки целей и достижения результата возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких высококлассных специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента.

---

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Впервые данная теория была изложена канадским психологом Виктором Врумом в 1964-м году в работе «Труд и мотивация». Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Работники организации, согласно данной модели, имеют следующие умозаключительные алгоритмы:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;
• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;
• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.

Модель справедливости (Джон Стейси Адамс)

Главные положения теории были сформулированы в 60-е гг. XX столетия американский ученным Джоном Стейси Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик».

В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и моделирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Д. Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение:

Личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц.

---

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, человек может судить о других людях лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате этого эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.

"... В российской практике до 25 % увольнений сотрудников происходит из-за несправедливой системы оплаты труда" [3, с.31].

1. Некоторые особенности начальной стадии построения системы мотивации в компании "TOYOTA"

В процессе движения к достижению такой стратегической цели как создание конкурентоспособной и эффективной компании существует масса препятствий, которые успешно преодолеваются незначительным числом организаций (становящихся впоследствии весьма значимыми). Природа этих препятствий носит как объективный, так и субъективный характер. Другими словами, препятствия существуют на уровне:

• Недостаточного адекватного субъективного понимания ТОП-менеждерами сути существующего контекста, а в соответствие с этим и выбора не совсем уместной модели будущей организации и низкой степенью насыщения ее уместными ресурсами;
• Объективных препятствий, высокая степень воздействия которых на практику менеджмента (даже при относительно идеальном проектировании организации и разработке ее стратегических целей) заставляет их (осознанно или не осознанно) уклоняться от установленных стратегических целей и идти по пути стратегического дрейфа.

В данном контексте проблема, связанная с разработкой и реализацией уместных стратегических и тактических параметров управления человеческими ресурсами, на мой взгляд, является одной из самых важных. Также как и в случае с организацией, в отношении формирования стратегии и тактики работы с человеческими ресурсами есть различные точки зрения и подходы.

---