Файл: Организационное поведение (Современный взгляд на корпоративность представителей немецкой культуры).pdf

Следует заметить, что ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому-либо типу, в большинстве организаций черты различных типов корпоративной культуры сочетаются.

Если говорить о некоторой классификации корпоративных культур, то можно рассмотреть предложение Э. Шейна исследовать корпоративную культуру по трем уровням^[3]: поверхностному, подповерхностному и глубинному. Где первый уровень включает в себя планировку и дизайн помещений, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, стиль одежды, жаргон, юмор, истории, легенды и мифы, психологический климат, т. е. внешние факты, связанные с жизнью организации. Второй уровень включает в себя ценностные ориентации, убеждения, веру, поведенческие нормы, характер коммуникаций, стиль решения проблем и принятия решений. И третийуровень: базовые установки, которые принимаются подсознательно и бездоказательно. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты корпоративной культуры.

При этом на поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры, на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне, как отмечал Э. Шейн, "базовые положения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие организационную культуру атрибуты".

Рис. 2

Элементы глубинного, подповерхностного и поверхностного уровней в свою очередь подразделяются на субъективные - духовные и эмоциональные составляющие организационной культуры, непосредственно связанные с человеком, и объективные - отражающие физическое окружение организации (рис. 2).

Подводя итог, можем сказать, что корпоративная и национальная культуры не просто взаимосвязаны, но и зависимы внутри организаций. Уровни корпоративной культуры имеют свою иерархию и также зависимы друг от друга как: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Для лучшего изучения понятия корпоративной культуры стоит рассматривать ее в рамках национальной культуры.

Часть 2. Корпоративность как стиль жизни в Германии

2.1. Общая характеристика корпоративной культуры представителей немецкой культуры

Современности хорошо известно на сколько важно придерживаться поведенческих и социальных норм бизнес-культуре страны, в которой ведется бизнес - будь то неосознанное поддерживание правил, указывающее на принадлежность к культуре или же погружение в рабочий менталитет иностранцем. Весьма интересным примером для рассмотрения различий корпоративной культуры выступает Германия – страна, где консерватизм и современные модели корпоративности встречаются и даже воссоединяются.

Стоит рассмотреть для начала национальные особенности поведения в бизнес-сфере. К слову, сложности на переговорах нередко обуславливаются различиями национальных культур. Принято различать культуры, в которых слова воспринимаются практически без учета скрытого смысла – культуры с низким уровнем контекста. К таким культурам как раз можно отнести немецкую культуру. В других культурах, в частности, японской, французской, персидской, значение контекста очень велико. Некоторые высказывания, порой, могут иметь противоположное значение. К примеру, ирландцев считают трудными переговорщиками за счет их особенной исторической культуре и неприязни к «чужакам» (иностранцам) в бизнесе. Такой подход к так называемому построению делового общения, в котором участники пытаются что-то утаить и показывают недоверие, по началу может быть просто невыносимым для иностранного партнера или сотрудника.

С немецкими бизнесменами гораздо проще, чем с ирландцами – они более открытые к общению, внимательны к деталям, хорошо готовятся к совещаниям. Более того, они начинают переговоры тогда, когда твердо уверенны в том, что они с партнерами придут к какому-то соглашению. Они неравнодушны к цифрам, аргументам, фактам, схемам и диаграммам. Немцы известны своим педантизмом, поэтому, ведя с ними переговоры, необходимо строго придерживаться протокола. Свою позицию они прорабатывают весьма тщательно, предпочитая обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, едва ли согласятся перейти к следующему. При заключении сделок они будут настаивать на жестком выполнении принятых обязательств, а также уплате высоких штрафов в случае их невыполнения.

Что можно сказать и о телефонных переговорах – немцы не любят тратить время зря. Сам разговор носит сугубо конкретный характер. В деловых переговорах подход к принятию решения основан на логике и анализе предоставленной информации.

Это касается и визуальной подготовке к собраниям. Немцы тщательно прорабатывают стиль презентаций – они должны соответствовать стилистике компании, выглядеть достаточно минималистично и аккуратно. Что является еще одной особенностью немецкого ведения бизнеса – назовем это приятным визуальным стандартом. Немецкая культура отдаёт свое предпочтение минимализму, так как этот стиль максимально понятен и точен; отталкиваясь от немецкого менталитета и их любви к чистоте к порядку, можно понять почему минимализм так нравится немцам.

Даже в больших компаниях можно наблюдать такую структуру, которая позволяет сотрудникам напрямую связаться с руководством, что говорит о небольшой дистанции власти, что отличает немецкую культуру также о России.

Внимание к эффективности также отражено в определении рабочего распорядка. В Германии процессы и устоявшиеся структуры важны для компании. От сотрудников в Германии ожидается выполнение своих обязанностей в соответствии с рабочими требованиями. Поэтому высокая производительность на работе считается само собой разумеющимся и особо не подчеркивается. Иногда это означает, что руководители редко хвалят своих сотрудников, когда они «просто» хорошо выполняют свою работу. Напротив, критические комментарии приходят намного быстрее, когда допускается ошибка. Создается впечатление, что в Германии очень мало похвалы и много критики.

В Германии люди очень серьезно относятся к своей работе и поставленным задачам. Сначала приходят результаты, и только потом проявляется личная чувствительность. Как было сказано выше, рабочее время обычно используется очень эффективно. Говоря о результатах, стоит сказать, что немцы настроены именно на измеримый результат. Требования к результату даже в большей мере зависят не от работника как личности, а как сотрудника, занимающую определенную должность.

Что может показаться немного парадоксальным для немецкой культуры, так это то, что при представлении скромность не котируется –, немцы озвучивают все свои титулы и показатели профессионализма. При приеме на работу, стоит рассказать обо всех своих навыках и достижениях. Приветствуется открытая самореклама.

Также рассмотри в качестве примера схему компании Daimler, автомобильного пионера, стремящегося оставаться в центре инноваций и технического лидерства. Именно поэтому, компания характеризуется превосходной культурой, устойчивостью и эффективности.

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху (рис.3).

Рис. 3

Также затронем одно из актуальных исследований Social Progressive Imperative 2020 года об индексе социального прогресса^[4]. По данным которого Германия заняла 11 место в мире по уровню общего благополучия с рейтингом 90.56/100. Что также приводит к выводу о том, что Германия является одной из самых удобных для бизнеса стран мира (юридическая защита, система поддержки бизнеса и т.д). Дело в том, что особенность менталитета и организации государства поддерживает развитие малого и крупного бизнеса, что стимулирует организации и задерживает их на рынке.

Подводя итог описанию немецкой корпоративной культуры, стоит сказать, что в процессе работы немцы стремятся максимально сконцентрироваться на решении проблемы, они внимательны к деталям и открыты деловому контакту. Основное внимание немецких бизнесменов концентрируется на целях, которых следует достичь в строгом соответствии с установленными сроками и ключевыми этапами. Однако процесс принятия решения, как правило, проходит медленно из-за четкого соблюдения протоколов и глубокого анализа проблем.

2.2. Современный взгляд на корпоративную культуру в Германии

Как известно, Германия не обделена консерватизмом, уважением собственной культуре, правилами и формальностями ведения бизнеса. Несомненно, это является основой, составляющей многолетний успех таких компаний, как Фольксваген (Volkswagen AG), но одновременно это становится «бомбой замедленного действия», которая приводит рано или поздно компанию к кризису.

Одним из вариантов продления жизни организации является преобразование организационной структуры – полная или частичная «перезагрузка» организации. В этом случаем, мы говорим о смене кадров на более молодых сотрудников, изменение подхода к решениям задач, привлечение новых знаний для преобразования старых систем функционирования бизнеса.

Многоэтажность, сложность структуры таких компаний, особенности немецкого менталитета становятся преградами для инноваций. Но желание оставаться ключевыми игроками на рынке принуждает классическую немецкую корпоративную (и национальную) культуру становиться более податливой и лояльной к изменениям. Когда старые системы заимствуют что-то у молодых бизнес-систем.

Говоря о парадоксальности немецкой корпоративной культуры в наше время, стоит обратить внимание на то, как строгая немецкая культура приветствует новые нестандартные бизнес-решения.

Возвращаясь к концерну Volkswagen AG – компания, которая имеет многолетний опыт на рынке производителей автомобилей, включает в себя такие компании как: Porsche, Audi AG, Skoda S.A., Automobili Lamborghini S. p. A (дочерняя компания Audi AG) и другие, если быть точнее, что VAG (краткое название Volkswagen AG) состоит из 342 компаний; оборот компании 235,849 млрд евро за 2018 год. Управление такой массивной компанией с большим количеством дочерних предприятий требует высокого профессионализма и грамотного подхода к выбору и структуры организации и бизнес-инструментов.

Для того, чтобы улучшить работу бизнес-процессов и обновить мощности компании, по всему миру были созданы инновационные центры VAG (Северная Америка, Испания, Израиль и Япония). Первый инновационный центр планировал запуск в начале 2020 года совместно с Университетом Теннесси и Национальной лабораторией Окриджа. Деятельность центра сосредоточена на создании новых технологий производства, материалов и решений для улучшения технического оснащения концерна. Как говорит Вольфганг Деммельбауэр-Эбнер, вице-президент VW и главный технический директор в регионе, «сотрудничество с Университетом Теннесси и Национальной лабораторией Окриджа - прекрасная возможность продолжить наращивание инженерного присутствия Volkswagen в североамериканском регионе. Этот центр, наряду с другими исследовательскими учреждениями здесь, является неотъемлемой частью глобальных уличений Volkswagen в области исследований и разработок, а также может напрямую способствовать развитию автомобилей в Северной Америке»^[5]

Уже наблюдая за появлением таких инноваций, можем сделать вывод о том, что компании готова сотрудничать с новым поколением профессионалов - что, несомненно, даст положительные результаты в уже ближайшем будущем. Такой ход, как создание инновационных центром, несомненно, обновляет положение компании на мировом рынке, таким более, если речь идет о информационных технологиях и техники в целом.