Файл: Особенности трансформации организационного поведения в кризисный период пандемии новой коронавирусной инфекции на примере отдельной организации.pdf

Данная работа посвящена описанию прохождения коллективом организации препятствий в связи с пандемией новой коронавирусной инфекции весной/летом 2020 года. Во введении дано общее описание организации, которое позволяет оценить историю создания, состав, область работы и особенности, влияющие на организационное поведение. В основной части дано описание базового состояния, проблем, задач и решений в разрезе организационного поведения, групп, преодоления сопротивления изменениям и стресса. В заключении сделаны выводы, позволяющие оценить последствия разворачивавшихся событий, возможность применения полученного опыта в дальнейшем.

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе будут рассмотрены отдельные аспекты организационного поведения на примере организации, заместителем генерального директора которой является автор (название и подробные реквизиты не хотелось бы называть). Основным видом деятельности организации является оказание услуг крупному предприятию атомной промышленности страны (далее Завод). Сама наша организация в свое время была дочерней организацией Завода, а впоследствии, перешла в частную собственность. Абсолютное большинство сотрудников ранее работали на Заводе. Так как процесс выхода из состава Завода состоялся относительно недавно – чуть более десяти лет назад, то ментальность, мышление и самоопределение сотрудников осталось прежним «заводским».

В силу обстоятельств образования организации – необходимость реформирования структур Завода и выведения непрофильных активов из его состава, вся структура организации сложилась как осколок, отделившийся от махины, а не как самостоятельная организация со своей собственной направленной на эффективную работу и получение прибыли моделью.

Состав работников преимущественно возрастной, что с одной стороны обеспечивает опыт и устойчивость, с другой стороны обуславливает серьезную инертность и приверженность к формализованной культуре организационного поведения. В полном соответствии с концепцией Граена у руководителей организации есть «любимчики» и остальные работники.

В организации более 400 работников, в основном это низкоквалифицированные и соответственно низкооплачиваемые сотрудники рабочих профессий. Также в силу разных причин сложилась достаточно большая многопрофильность организации: клининговые, прачечные, типографские и гостиничные услуги, управление базой отдыха и небольшая управляющая компания (ЖКХ). А сами подразделения организации территориально разбросаны по городу и другим регионам.

В последнее время все острее встает вопрос выхода в рыночное пространство, даже взаимоотношения с основным заказчиком переведены в поле конкурентной борьбы путем проведения тендерных процедур за право оказание услуг, где все больше растет давление со стороны других игроков рынка.

Весной 2020 года на весь мир обрушилась пандемия нового коронавируса. До Российской Федерации вирус добрался немного позднее, чем до стран Азии, Европы и Америки. Руководством страны буквально в недельный срок были введены жесткие ограничения на передвижение граждан и работу предприятий – жизнь в стране практически замерла.

Когда президентом была объявлена первая неделя самоизоляции, практически все работники организации восприняли (как и вся страна) данную новость как повод отдохнуть, не ходить на работу и получить при этом зарплату. Руководство отнеслось к данной инициативе сдержанно, но естественно подчинилось.

На второй неделе самоизоляции к большинству опытных работников пришло понимание, что данные меры надолго и надо к ним как-то приспосабливаться. Также постепенно стало оживать производство у основного заказчика услуг организации и потребовалось все большее привлечение работников к работе в условиях пандемии.

Процесс изменения в организации работы в условиях жестких ограничительных мер, угрозы массовых заболеваний и в то же время под гнетом возможных финансовых потерь хотелось бы рассмотреть как трансформацию организационной культуры, сопровождающуюся формированием групп, сопротивлением изменениям, а также попаданием работников и руководителей в стрессовые ситуации.

Данная работа является актуальной, так как в ней будет рассмотрена конкретная ситуация в конкретной организации и будут сделаны выводы, которые можно будет в дальнейшем использовать в работе данного предприятия. С образовательной точки зрения работа покажет возможность применения знаний, полученных в ходе изучения дисциплины «Организационное поведение» на практике.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Организационная культура

Общая характеристика

Для начала необходимо охарактеризовать организационную культуру, сложившуюся в нашей фирме по основным критериям:

инновации и отношение к риску – рискованные решения генеральным директором обычно не принимаются, также подобные решения не поощряются со стороны иных руководителей и работников;
внимание к деталям – не является приоритетом организации;
ориентация на результаты – в большей степени уделяется внимание достижению результата (выполнение производственного плана, заключение выгодной сделки и т.п.);
ориентация на людей – в большей степени организация сконцентрирована на достижении тактических задач, работа по развитию персонала ведется точечно, не организованно и сильно зависит от инициативы конкретного работника и (или) его руководителя;
ориентация на командные методы работы – с точки зрения работы непосредственных исполнителей работы используется в основном бригадный труд, система индивидуального поощрения на производстве также существует и позволяет выделить наиболее трудолюбивых и зарекомендовавших себя работников, на уровне руководителей среднего и высшего звена явно прослеживается индивидуальный подход к решению задач;
агрессивность – четкой системы управления конфликтами в организации нет, личностные и рабочие конфликты обычно стараются уладить или если это невозможно, то дистанцировать конфликтующих между собой;
стабильность – настоящий приоритет организации или, если взглянуть глубже, та данность, в которой существует организация пока ее руководство пытается нащупать пути приоритетного развития.

Также неотъемлемой частью организационной культуры у нас является личное общение:

еженедельные совещания – «оперативки», на которых присутствуют представители администрации и руководители всех подразделений;
частые мини-совещания между сотрудниками внутри подразделений;
общение сотрудников на отвлеченные темы в рабочее время и в перерывах.

В целом организационная культура унаследована от Завода. Есть четкая приверженность бюрократическим процессам оформления локальных нормативных актов.

Данная сложившаяся и устоявшаяся за долгие годы организационная культура позволяет компании стабильно выполнять монотонную работу, требуемую основным заказчиком.

Также можно сказать, что описанные выше характеристики вполне вписываются в национальные критерии для нашей страны по Г. Хофштеде.

Новые вызовы

Наша организация после введения режима самоизоляции в стране столкнулась со следующими проблемами:

необходимость выходить на работу, как рабочим, так и сотрудникам администрации, которые обеспечивают рабочий процесс;
повышенная нагрузка на выходящих на работу в связи с вынужденным выпадением из рабочего процесса работников с хроническими заболеваниями и тех, чей возраст более 65 лет (как оказалось таких работников немало и без них обходиться тяжело);
необходимость максимального разобщения людей на работе – было полностью запрещено посещение работниками не своих подразделений.

Решения

В первую очередь пандемия ударила по личному общению, без которого рабочий процесс раньше казался совершенно невозможным. Оперативные вопросы стали решаться в общем чате в мессенджере. Данный способ общения ранее в нашей организации не практиковался. Для целого ряда сотрудников это вызвало проблемы, но с помощью родственников и собственной настойчивости цифровой барьер удалось преодолеть. Через некоторое время пришло понимание, что общение в мессенджере дает очевидные плюсы – информацию видят все и сразу, вопросы и ответы на них также видят все, вопрос напрямую кому-то из руководителей можно задать в любой момент и т.д.

Также практически весь документооборот перешел в цифровое поле: намного активнее стала использоваться электронная почта для перемещения документов внутри организации, общение с контрагентами также свелось к электронному документообороту. Для тех внутренних документов, которые нельзя перевести полностью в электронный вид (справки, кадровые документы) был задействован штатный курьер, на которого возложили обязанности по ежедневному перемещению документов между подразделениями. Ранее огромная масса документов на бумажных носителях генерировалась ежедневно и перемещалась между подразделениями. Перемещение документов осуществлялось в основном руководителями подразделений организации и носил довольно частый характер. Часто надуманная необходимость отнести или забрать какой-то документ являлась отличным поводом в рабочее время сходить, например, с промплощадки в администрацию. Данную особенность также можно отнести к ярким отличительным чертам сложившейся организационной культуры.

Выводы

Можно отметить, что несмотря на достаточно укоренившиеся традиции организационной культуры в экстренной ситуации нашему коллективу удалось найти приемлемые решения и воплотить их в жизнь.

Формирование/реформирование групп

В процессе необходимого разобщения в условиях проведения противоэпидемических мероприятий можно выделить формирование нескольких групп. Данные группы существовали и ранее, но в нынешней ситуации их роли, характер взаимодействия и задачи существенно изменились.

Управленческая группа

Данная группа составлена из руководителей подразделений и сотрудников администрации организации. Как было отмечено ранее, представители данной группы еженедельно собирались на совещание для решения текущих общих вопросов: озвучивание задач, подготовка к проверкам, введение новых правил и регламентов, подведение итогов и пр. Состав данной группы давно сложился, по понятным причинам лидером данной группы во всех отношениях является генеральный директор. Прочие члены группы имеют вес в основном в соответствии со своим должностным статусом.

На первой неделе самоизоляции стало понятно, что решать текущие вопросы, возникающие на уровне данной группы по телефону и по электронной почте эффективно не получается. По инициативе автора был создан общий чат в одном из популярных мессенджеров. Ранее в подобном подходе не было необходимости в силу частого личного общения, наличия регулярных общих совещаний и отсутствия потребности в настолько оперативном реагировании на изменяющуюся ситуацию, в которое должно быть вовлечено такое количество руководителей.

Преодолев начальный этап, связанный с техническими сложностями освоения нового вида взаимодействия, система заработала в полную силу. Так как в целом по организации ответственным за исполнение новых противоэпидемических требований был назначен автор данной работы, то в общем чате лидирующая роль также отошла ему – заместителю генерального директора. Сам генеральный директор в основном играл наблюдательную роль и вмешивался исключительно по ключевым, в основном финансовым вопросам. Таким образом можно отметить некоторую трансформацию со сменой, пусть и частичной, лидера группы.

В разгар эпидемии – апрель-май данная виртуальная группа работала с наивысшей эффективностью. С помощью нее было налажено оперативное доведение до руководителей на местах перспектив дальнейшей работы и вновь вводимых или отменяемых организационных мерах (электронные пропуска, ношение масок, тестирование персонала). В тоже время до высшего руководства организации оперативно доходили сводки по заболеваемости персонала, заявки на необходимые дополнительные расходные материалы и пр.