Файл: Особенности трансформации организационного поведения в кризисный период пандемии новой коронавирусной инфекции на примере отдельной организации.pdf

По мере ослабления противоэпидемических мер, а также в связи с полным выходом на рабочие места всех работников и руководителей организации роль чата несколько снизилась. Отпала необходимость принятия оперативных решений в режиме онлайн разнесенными территориально руководителями. Рабочая обстановка стала более размеренной. Очные совещания по понятным причинам все еще не проводятся. На данный момент чат используется менее интенсивно, однако, выполняет важную роль ежедневного мониторинга заболеваемости по подразделениям организации.

Свои задачи виртуальный общий чат безусловно выполнил и продолжает выполнять. Управленческая группа, сменив способ общения, механизм принятия решений и, в некоторых аспектах, лидера не утратила эффективность работы – главный итог это успешное преодоление пика эпидемии организацией, недопущение массовой заболеваемости, которая могла привести к срыву производственного плана и финансовым затруднениям. С точки зрения группового поведения большую роль сыграла сплоченность, обусловленная давней сформировавшейся структурой группы, заслуженностью присутствия в группе каждого ее члена и положительным опытом работы в группе ранее.

Административная группа

Кроме виртуальной управленческой группы можно выделить также и группы внутри отдельных подразделений, самой показательной среди них будет конечно административная группа, т.е. группа, составленная из работников администрации.

Работники администрации вынужденно вышли на работу на второй неделе самоизоляции. Исполнение рабочих обязанностей в режиме «удаленки» оказалось малоэффективным, а так как линейный персонал вышел на работу по заявке главного Заказчика, то работа по обеспечению их деятельности должна была вестись бесперебойно.

Генеральный директор воспользовался самоизоляцией как шансом лично навести порядок на базе отдыха. Тем самым он для себя решил две основные задачи: уменьшил риск для собственного здоровья (немолодой возраст и накопившиеся проблемы со здоровьем объективно являются осложняющим фактором), в режиме ручного управления занялся модернизацией удаленного подразделения, до которого давно уже не доходили руки. Непосредственно в администрации основными вопросами в отсутствии генерального директора занимался автор данной работы – заместитель генерального директора.

На руководителей внутри администрации – главного бухгалтера, начальника отдела кадров, руководителя службы охраны труда и др. выпала дополнительная нагрузка в принятии собственных решений. Ранее было принято ответственность на себя не брать, а в основном предоставлять выбор, даже по не самым значительным вопросам, генеральному директору, чтобы ответственность за это решение также была на нем. В сложившейся ситуации, по каждому поводу звонить генеральному директору стало неудобно, в тоже время заместитель генерального директора обоснованно не стал продолжать сложившуюся традицию по присвоению ответственности и предложил руководителям решать свои специализированные вопросы самим, а решения по более общим вопросам принимать в формате обсуждения и принятия наиболее приемлемого решения. Полностью на себя заместитель генерального директора взял вопросы соблюдения противоэпидемических мер, данные меры порой имели непопулярный характер и их введение и контроль должны были находиться под единоличным контролем.

В целом по истечении практически трех месяце ограничительных мер можно отметить, что администрация со своей работой справилась. Сама группа сформировалась достаточно давно, поэтому проявила достаточно высокую сплоченность. Главным положительным аспектом можно признать удачную практику делегирования полномочий, принятия решений и несения за них ответственности руководителями внутри администрации, а также применение группового принятия решений как формы, способствующей более объективному рассмотрению вопроса.

Сопротивление изменениям

В процессе преодоления пандемии, как было уже отмечено ранее, в организации пришлось экстренно вводить ряд новых как управленческих, так и чисто технических решений. Данный процесс, конечно, не был простым, людям подчас было сложно быстро принять и адаптироваться к новым условиям.

Ограничение личного общения

Как показала практика наиболее чувствительно ограничение личного общения сказалось на отделе кадров, а именно на начальнике отдела кадров.

Наиболее привычной практикой для отдела кадров было вызывать для ознакомления с различными кадровыми документами работников к себе. В силу большого разброса подразделений организации по городу, приход сотрудника отнимал много времени от рабочего процесса, но всегда оправдывалось важностью кадровых документов и невозможностью вынесения их за пределы отдела кадров.

В сложившейся ситуации начальнику отдела кадров было предложено передавать текущие документы с помощью курьера в другие подразделения, где работники могли бы с ними ознакомиться и затем документы возвращались бы обратно. Данная форма работы вполне устраивала всех с точки зрения оперативности – кадровые документы обычно делаются заранее и имеют достаточный срок исполнения для того, чтобы они успели попасть в подразделение и вернуться. Также как оказалось, преодолев свои привычки, у начальника отдела кадров не оказалось законных доводов в пользу версии о невозможности вынесения кадровых документов (практически всех) за пределы отдела кадров.

Однако, на авансцену вышел новый фактор – страх. Так как новый коронавирус, как известно, передается, в том числе и контактным путем, то возникли опасения насчет того, не заразит ли кто-то своим прикосновением документ пока он находится в подразделении или на пути туда или обратно. Но и это препятствие удалось преодолеть путем установки в отделе кадров ультрафиолетовой лампы, перед которой выкладывались документы и выдерживались некоторое время. Трудно сказать, насколько это эффективно с точки зрения эпидемиологии, но психологический эффект точно дало.

Наконец, стоит отметить, что сам начальник отдела кадров женщина крайне общительная. Для нее лично было большим испытанием ограничение личного общения внутри офиса. На каком-то этапе у нее сложилось впечатление, что это ограничение направлено ни сколько на снижение риска заразить друг друга, сколько лично против нее – т.е. именно с ней не хотят общаться коллеги.

Так как перемещение документов между подразделениями организации теперь осуществляется только в электронном виде или с помощью курьера, то у руководителей подразделений теперь отсутствует повод прогуляться в рабочее время в другое подразделение. Тем самым явно повысилось эффективное время нахождения на работе. В целом по организации после преодоления внутренних препятствий изменениям введенное ограничение на личное общение сыграло явно положительную роль, освободив массу времени для рабочей деятельности.

Широкое введение электронных средств коммуникации

Среди работников и руководителей организации достаточно много возрастных людей. Для многих введение широкого использования цифровых средств коммуникации (электронного документооборота, мессенджеров и пр.) было встречено тяжело. До пандемии такие изменения раз за разом разбивались о групповую инерцию, даже широкое информирование обо всех положительных моментах не могло изменить превалирующее настроение.

В нынешних условиях руководство смогло воспользоваться удачной внешней конъюнктурой для введения изменений. По возможности технические специалисты и просто более «продвинутые» коллеги, а подчас и родственники помогли тем, кому было особенно тяжело освоить новые технологии. После адаптации к новым условиям стала очевидна положительная роль технологий в экономии времени, удобстве использования и противоэпидемическом эффекте.

Стресс

В условиях противостояния распространению новой коронавирусной инфекции немаловажным фактором является стресс. Со стрессом столкнулись все работники и руководители организации. Его основным источником послужили дополнительные препятствия, которые появились в нынешней обстановке, а также риск неосуществления планов.

Стресс для высшего руководства организации

Как только было объявлено о первой неделе самоизоляции, причем это время должно было быть оплачено работодателем своим работникам перед руководством встал серьезный финансовый вопрос. Нельзя сказать, что организация находится в очень шатком экономическом положении, но целая неделя, а как потом оказалось несколько недель без оплаты со стороны Заказчика это серьезный удар. Руководство организации оказалось в непростом положении, когда надо и закон соблюдать и минимизировать потери. Компромиссное решение было в итоге найдено, но процесс его поиска оказался довольно тяжелым.

Таким образом, источником стресса в основном стали внешние факторы. Изменения связанные с ограничением в личном общении и введении электронных средств коммуникации не стали большим испытанием для высшего руководства, даже наоборот они давно назревали и в данной ситуации получили выгодные условия для введения.

Для преодоления стрессовой ситуации были использованы механизмы постановки четких задач для руководителей, которые позволили ясно представить возможные варианты решений и последствий, а также групповое принятие решений.

В качестве оценки преодоления стрессовой ситуации можно сказать, что на уровне руководства были приняты верные решения, а также они были достаточно эффективно воплощены в жизнь, что позволило организации бесперебойно функционировать, обеспечить вой персонал работой и заработком, а также ограничить время нахождения в стрессовой ситуации.

Стресс для руководителей подразделений

Руководители подразделений организации столкнулись с необходимостью перестраивать свою работу. Внешние факторы и необходимость менять устоявшийся стиль работы привели к повышенному напряжению. Также на этом уровне стала ощущаться тяжесть от необходимости достаточно длительный срок замещать коллег, которые в силу возраста и хронических заболеваний находились на больничном.

Для помощи в преодолении стрессовых ситуаций руководство организации применяло следующие меры:

• всестороння помощь в освоении новых технологий и новых организационных инициатив (все вопросы открыто обсуждались, был налажен прямой обмен опытом);
• повышенное информирование, постановка задач и путей их решения (все сводки по противоэпидемическим мерам, конкретные задачи для каждого руководителя оперативно ставились и по необходимости корректировались в режиме онлайн);
• повышенный уровень взаимодействия (любые вопросы на любом уровне прямо решались по телефону или в мессенджере, ранее пришлось бы писать служебную записку и ждать решения);
• точечные меры поддержки (для недопущения переработки и переутомления принимались решения по выводу на работу людей возраста 65+, в соответствии с законодательством, а также выдерживался график отпусков, чтобы руководители линейных подразделений могли своевременно отдохнуть).

Совместными усилиями удалось преодолеть сложности и не допустить последствий длительного нахождения в стрессовой ситуации. В тоже время удалось внедрить новые решения. Также в стрессовой ситуации на поверхность вышли скрытые организационные и личные особенности, с которыми необходимо будет еще справиться в будущем, что будет сделать легче, имея информацию о них уже сейчас.

Стресс для работников

Для работников, прежде всего источником стресса послужила опасность заражения новой коронавирусной инфекцией, а также финансовая неопределенность в связи с временным отсутствием занятости. При этом данные факторы оказывали давление не только на рядовых работников, но и на руководителей подразделений и организации.

Руководство организации постаралось обеспечить работников достоверной информацией и организовать меры защиты (термометрия, маски, разобщение, социальная дистанция пр.). Также были приняты меры по недопущения падения доходов работников: ни один работник не был уволен, работники, на которых выпала дополнительная нагрузка получили надбавки.