Файл: Теоретические основы изучения организационного поведения в области сопротивлений изменениям.pdf

Для профилактики и предотвращения критичных препятствий со стороны персонала, сопротивляющегося внедрению программы, было принято решение провести диагностику персонала компании, который непосредственно занят в использовании программы, на выявление готовности к нововведениям, связанными с изменением бизнес-процесса «Управление товарными запасами». Для диагностики использовали «Опросник инновационной готовности персонала» [6 с.81-86], который включает в себя 50 вопросов, на которые предлагалось привести один из 7 вариантов ответа. Результаты исследования включают в себя готовности: эмоциональную, мотивационную, когнитивную, личностную и организационную. Также были использованы анкеты по выявлению отношения к конкретному продукту нововведения – внедрению программы Stock-M. Расшифровки результатов высокого уровня:

-  эмоциональной готовности (ЭГ) к участию в инновационной деятельности могут свидетельствовать о наличии выраженного интереса к внедрению в своем труде новых технологий, освоению новых способов выполнения деятельности и готовности воспользоваться предложенной перспективой преобразований на рабочем месте;  

- мотивационной готовности (МГ) говорят о преобладании внутренних мотивов к участию в инновациях, связанных с достижением успеха, самореализацией, получением удовлетворения от процесса разработки новшеств. Такие люди готовы нести ответственность за определенные последствия изменений, так как усматривают в них дополнительные возможности для самореализации.
- когнитивной готовности (КГ) сотрудника говорят о том, что он не только может предложить что-то новое, но и обладает знаниями, достаточными для внедрения новшеств в организационный процесс, имеет представление о том, как получить необходимую ей информацию.
- личностной готовности (ЛГ) связаны с наличием значительного количества личностных особенностей, повышающих эффективность инновационной деятельности (уверенность в себе, умеренная склонность к риску, практичность, радикализм, креативность). Возможна эффективность таких людей в качестве организаторов и руководителей инновационных проектов.
- организационной готовности (ОГ) связаны с удовлетворенностью созданными в организации условиями. Однако вероятна потребность в дополнительных мерах по поддержке и продвижению инновационной деятельности со стороны руководства.
В опросе приняли участие 138 человек торгового персонала, работающие в возрасте от 19 до 55 лет со средним, специальным и высшим образованием, линейные сотрудники, руководители, непосредственно принимающие участие в формировании товарного запаса подразделений. Ниже, на рисунке 1. приведены результаты исследований с применением сокращений: ВУ – высокий уровень готовности, СУ – средний уровень готовности, НУ – низкий уровень готовности, НС –уровень готовности ниже среднего, ВС – уровень готовности выше среднего.

Исходя из результатов анализа можно сделать следующие выводы:

- общая готовность к изменениям по всем показателям средняя, что говорит о присутствии сопротивления и отрицательном его влиянии на результат нововведений;

- общая готовность к изменениям намного выше у руководителей, чем у линейного персонала, что говорит о более высоком уровне сознания и самосознания, ответственности, адекватной оценки ситуации и ее перспектив у руководителей, в следствие их опыта, полномочий, функционала и т.д.;

- организационная готовность самая низкая у всего исследуемого персонала, что говорит о слабой организации изменений на уровне компании: низкой информированности о целях и задачах изменений, их необходимости и выгодах для персонала, «отстраненности» персонала от происходящего в организации;

- у линейного персонала наиболее низкий уровень когнитивной и личностной готовности, что говорит о недостаточных знаниях и слабой личной мотивации сотрудников;

- эмоциональная готовность линейного персонала ниже среднего, что говорит о достаточно высоком уровне стресса у сотрудников, что негативно сказывается на результатах деятельности сотрудников.

Сотрудники показали низкую заинтересованность во внедрении программы, считая, что:

- программа не сможет обеспечить подразделение необходимым товаром и в нужный срок, в следствие чего уровень продаж резко упадет, что скажется на заработной плате, снизив уровень премии за результаты труда;

- недостаточный уровень навыка использования программы будет приводить к ошибкам, что неизбежно повлечет к штрафным санкциям;

- для формирования заказа теперь потребуется больше времени, что ведет к недостаткам ресурсов;

- существующий бизнес-процесс вполне эффективен и внедрение программы –не более, чем пустая трата денег и человеческих ресурсов;

- данные нововведения направлены на уменьшение заработной платы сотрудникам и сокращение штата компании;

- внедрение новой программы никак не скажется на развитии и личностном росте сотрудников.

По результатам исследования, для снятия сопротивления внедрению новой программы, менеджерами компании были предприняты следующие меры:

- проведены организационные собрания по информированию о целях и задачах внедрения, где был сделан акцент на выгодах и преимуществах использования программы;

- созданы рабочие группы, состоящие из заинтересованного персонала для сопровождения внедрения программы;

- ключевые сотрудники, имеющие влияние на остальной персонал, были введены в состав группы руководства проекта;