Файл: " Планирование проекта".pdf

Планирование ресурсов по проекту является основой определения  во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения  ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения  уже закупленных ресурсов по работам  проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное  планирование включает ряд составляющих, в том числе:

• разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
• разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать  одно общее правило: общий объем  потребностей в каждом виде ресурса  в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия  этого ресурса на этот момент с  учетом запасов.

1.4. Оценка  стоимости проекта

 Чтобы оценить стоимость  проекта, требуется знать стоимость  составляющих проект ресурсов, время  выполнения работ и стоимость  этих работ. Таким образом, оценка стоимости  начинается с определения структуры  ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости  должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта  определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

-  оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

-  приспособления, устройства и производственные мощности;

-  рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

-  расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

-  материалы;

-  обучение, семинары, конференции;

-  субконтракты;

-  перевозки и т. д.

Все затраты можно  классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;
• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;
• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
• плата за сверхурочное рабочее время.

1.5. Анализ и планирование рисков

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которые в общем случае может включать три стадии:

---

- Управление рисками. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней  мере, встретить их во всеоружии.

- Управление проблемами. способы преодоления. Цель этой стадии –  преодолеть проблемы и обеспечить проекту  возможность идти так, как запланировано.

- Управление изменениями. Цель этого этапа – то, , - это модификация ранее  согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических  процессов и т.п.

Причиной возникновения  рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут  быть “известные" те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые  не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы.

1.6. План реализации проекта

 После согласования документов "Постановка Задачи" и "Экономическое обоснование",они должны быть подписаны сторонами - "Заказчиком" и "Исполнителем".  На данном этапе производится создание серии рабочих прототипов, охватывающих всю систему, и согласуются все требования с ключевыми пользователями. Себестоимость этапа составляет примерно 30% разработки. Если на данном этапе производится поиск и разработка целой технологии, то его себестоимость увеличивается примерно в 3 раза.  Одновременно в виде пошаговых сценариев пишется "Документация Пользователя", раскрывающая пункты "Постановки Задачи". Сначала создаются сценарии поведения системы в целом. Затем создаются индивидуально направленные сценарии - должностные инструкции пользователям. Запрещается использование в документации слова "должен", время описания выбирается как неопределенное или настоящее. Такие стилистические ограничения необходимы для того, чтобы "Документация пользователя" играла не только роль спецификации, но и роль документации для пользователя, как следует из названия документа. 

 
Важное замечание  о юридической стороне. Вполне возможно, что не удается достигнуть согласия ключевых пользователей с прототипом или описанием в Документации. В данном случае Заказчик должен принять  волевое решение на уровне топ-менеджера  и определиться с требованиями. Если этого не происходит, или если требования выходят за рамки "Постановки задачи" с учетом надбавок на риск, рекомендуется  пересмотреть трудоемкость/цену проекта  или прекратить его. Указанная возможность  прекращения проекта должна быть предусмотрена в договоре.

---