Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 2
Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.
Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.
По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.
Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании.
1.3 Структура и классификация KPI
Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (структурные, функциональные подразделения), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности компании и направлены на достижение ее стратегических целей. Стоит, однако, отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.
Структура системы KPI определяется в зависимости от стратегии компании. А также в зависимости от цели внедрения системы KPI на предприятии. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора KPI, которые являются, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании, измерителями достижимости этих целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Еще раз подчеркну, что финансовые показатели, безусловно, важны, поскольку отражают финансовую составляющую ССП. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы некорректно.
Количественные и качественные ключевые показатели, позволяющие оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой компании должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, за исключением некоторых рекомендаций:
ограниченное количество;
единство для всей компании;
измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
прямая связь с важнейшими факторами успеха;
подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
мотивирующий стимул для сотрудника.
В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.
Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц. К опережающим - относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.
При разработке методов управления по KPI необходимо классифицировать индикаторы на1:
KPI, которые имеют стратегический характер;
KPI, которые имеют нормативный характер.
Следует понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров.
Показатели стратегического типа должны отражать конкурентные преимущества компании.
Конкурентное преимущество (competitive advantage) – это завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ.
Конкурентное преимущество – это положительное отличие от конкурента. Иными словами, конкурентное преимущество – это та причина, по которой клиент выбирает компанию или продукт определенной компании. Из этого определения вытекает следствие, что имеющееся у компании положительное отличие должно быть значимым для клиента и это отличие должно быть клиенту известно.
Высокие оценки работы по ключевым показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегической цели, и обеспечивают достижение маркетинговой стратегической цели. Каждый стратегический показатель деятельности компании отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества.
Ключевые показатели деятельности нормативного типа носят временный характер, то есть, привязаны к какому-либо временному периоду. Можно сказать, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.
Подобная классификация ключевых показателей деятельности является важной, так как соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.
Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» целей целесообразно подразделить KPI на2:
индикативные показатели (индикаторы);
императивные (контрольные) показатели.
Количество индикативных KPI соотносится с целями соответствующих служб и структурных подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Количество специализированных семинаров за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.
Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления.
Можно также выделить несколько общих способов использования показателей:
1. Инструментальный. Ключевые показатели деятельности применяются для того, чтобы создать базу для осуществления каких-либо специальных решений в компании. Такая система внедряется для эффективного решения какой-либо поставленной перед организацией задачи.
2. Концептуальный. Он призван не столько обеспечить сотрудников ресурсами для достижения поставленной цели и раздробить цель на более мелкие задачи, сколько сформировать видение общей цели у работников компании, повлиять на образ мышления каждого отдельного члена команды, изменить поведение сотрудников в нужном для организации направлении, создать сильную корпоративную культуру.
3. Символический. Такой способ имеет место быть в тех компаниях, которые сначала сформировали цели, приняли решение, и используют систему для обеспечения реализации намеченной стратегии.
1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности
Итак, Ключевые показатели деятельности не универсальны. Конечно, существует перечень основных требований к ключевым показателям деятельности, однако в каждом конкретном случае требуется индивидуальный подход к внедрению системы KPI в структуру управления компанией.
Для разработки эффективной системы KPI каждый показатель работы оценивается на соответствие критериям. Другими словами, необходимо проверить, действительно ли сформулированный показатель является ключевым и надежным и можно ли им руководствоваться при оценке результатов деятельности.
В рамках теорий менеджмента выделяют множество различных критериев, перечислим некоторые из них:
Показатель должен отражать степень достижения стратегических целей компании.
Показатель должен отражать основной бизнес-процесс компании.
Показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя.
Показатель должен поддаваться управлению и регулированию, то есть менеджеры компании своими действиями и волевыми усилиями могут менять величину показателя в рамках своих обязанностей.
Показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями.
Показатель можно измерить и расчет показателя не требует особых усилий или специальных знаний и навыков.
Отчетную информацию для определения показателя должен быть довольно просто собрать.
Показатель должен иметь экономический (статистический) смысл при рассмотрении в комплексе показателей компании.
Показатель должен быть ясным и понятным тем людям, работа которых будет контролироваться на основе этого показателя.
Без показателя невозможно принять адекватные управленческие решения.
Критерии необходимы для того, чтобы определить, соответствует ли им показателей и стоит ли показатель включать в общую систему KPI, разработанную для компании. Многие компании в своей работе используют неправильные критерии, причем ошибочно называют их ключевыми показателями деятельности. Компаниям, выделяющим 20 или более KPI, не хватает ни концентрации, ни согласованности в действиях, и они обычно добиваются меньшего, чем могли бы. Очень немногие компании на самом деле удачно контролируют свои настоящие KPI. Зачастую в компаниях нет четкого разделения KPI на стратегические и нормативные.
В результате, становится весьма проблематично выделить ключевые показатели из полного набора показателей деятельности. Как следствие, происходит мониторинг не столь значимых показателей, выполняется существенный объем работы, не приводящий к каким-либо определенным результатам.
Существует несколько правил или критериев для определения ключевых показателей деятельности компании.
Ключевые показатели эффективности должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме. Иначе говоря, показатели должны измеряться единым способом. Каждый ключевой показатель деятельности должен быть не только измерим, но измерим в соответствие с единой технологией оценки показателя. Единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей различных структурных подразделений. Кроме того, следует выработать единые стандарты, например, для конвертации валют, системы бонусов, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения к нормативной документации по внедрению KPI, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них.