Файл: Основные принципы построения эффективной команды (Определение и основные признаки команды).pdf

Введение

Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая.

Формирование и обучение команд – это те отрасли сегодня, в которые можно инвестировать значительные средства. Иногда средства вкладываются необдуманно, и когда инвесторы не получают ожидаемых результатов или эффекта синергии, они, естественно, очень разочарованы. Чувство общности в команде усилилось, было весело, и команда хорошо провела время. Но, разумно ли соотношение между издержками и пользой?

В современном мире серьезное внимание уделяется персоналу как решающему фактору производства. Персонал - это совокупность личностей, которые имеют свои индивидуальные особенности - характер, профессиональные навыки, знания, жизненный опыт. На основании этих особенностей формируется поведение личности, его отношение к профессиональным обязанностям, коллегам, к организации в целом.

Успех организации во многом зависит от того, насколько правильно менеджмент использует особенности каждого члена коллектива и его способности оказывать влияние на поведение сотрудников организации. Все эти вопросы анализируются наукой управления персоналом.

Авдеев В.В. отмечает, что предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. команда командный работа совместимость ролевой

Можно с уверенностью заявить, что в условиях современных реалий общий уровень развития и доступности достижений техники и технологии настолько высок, что только за их счет выиграть в конкурентной борьбе на рынке невозможно. Требуется использование более мощного, перспективного и эффективного ресурса. Этим ресурсом может быть только личность с ее творческим и физическим потенциалом, способностью к саморазвитию.

1. Определение и основные признаки команды

Как правило, личность, являясь частью организации, сталкивается в своей повседневной работе с другими личностями, которые также являются частью этой организации. Иными словами, где бы мы ни работали, мы являемся членами той или иной команды.

---

Каждая группа лиц, работающих в структурных подразделениях организации, представляет собой команду. Персонал организации, распределенный по ее организационной структуре, также является командой.

В то же время не все объединения сотрудников, какими бы высокопрофессиональными они ни были, можно назвать командой в полном значении.

Для того, чтобы обсудить тему «формирование команды», нужно пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь «команда» - очень многозначное и используемое в разных значениях слово. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно выделить хорошую команду?

Второй шаг, почему, вопреки всеобщему признанию коллективной работы - эта форма работы часто воспринимается негативно. На этом этапе должно быть установлено, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной формой работы.

Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем «бойцы-одиночки» или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связи с компанией.

В дальнейшем, произнося слово «команда», мы будем иметь в виду следующее определение:

«Команда - не просто какое-то количество сотрудников, которые располагают определенными навыками и концентрируются на общей задаче. Для того чтобы решить эту задачу, важную для успеха компании, члены команды развивают цели и стратегию работы, за которую они все несут ответственность.» (Vopel: тематические командные тренинги).

Ниже мы рассмотрим приведенные в определении критерии более подробно.

Количество участников - если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды - следствие данных условий динамики группы. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.

---

Дополнительные навыки - в команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, т.е. основные условия для решения задачи. Кроме того, необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков касается сферы социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь.

Общая задача - от участников требуется увлеченность, энергия и креативность. Для решения задачи им нужна цель, на достижении которой они сконцентрируют все свои усилия. Она должна быть понятной, то есть доступной в контексте стратегии компании. Команды хотят быть полезными, они хотят вкладывать свою креативность и энергию в дело, которое будет выгодно компании, а не просто участвовать в « показательных боях». Задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на достижение цели, которая с самого начала признана недостижимой. Команда должна идентифицировать себя с задачей. Конечно, обычно, задача дается компанией, но затем команда обязательно должна иметь время на то, чтобы как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде нужно пространство, чтобы модифицировать задачу с точки зрения различных ее аспектов в договоренности с начальством. Только тогда, когда, в конце концов, задача утверждена и принята всеми участниками проекта, у проектной работы появляется шанс стать по-настоящему успешной.

Общая рабочая стратегия - для того, чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и «правила игры», по которым она будет проходить. Этот этап не всегда проходит легко и часто бывает связан с конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатов этой непохожести участников является их различные взгляды на задачу, их различные точки зрения по поводу их решения. Поэтому конфликты неизбежны даже раньше, чем началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала есть основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.

---

Взаимная ответственность - в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою деятельность, в рамках же команды каждый из участников берет на себя ответственность за решение общей задачи наравне с остальными. Отсюда происходит право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов. Основными отличительными признаками команды являются:

• Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
• Профессионализм каждого из членов;
• Положительное мышление -- ориентация на общий успех;
• Способность согласованно работать на общий результат;
• Гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
• Возможность достижения синергетического эффекта

Возможность того, что группа профессионалов сможет перерасти в эффективную команду, определяется как личностными особенностями каждого, так и обладанием определенных навыков:

• Навыки участия (в совместной деятельности);
• Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения встреч);
• Навыки продумывания процесса;
• Навыки разрешения проблем;
• Навыки представления результатов (презентаций).

Целенаправленное преобразование группы в команду предполагает развитие навыков командной работы и личностный рост членов команды. Практики предлагают трехкомпонентную стратегию усиления такого участия:

• подготовку;
• инициацию;
• поддержание.

1. Плюсы и минусы командной работы

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

• Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели;
• Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
• Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

---

Для достижения максимальной эффективности работы команды, необходимо наличие грамотно выстроенной системы коммуникаций. Так, в компании Х (компания, в которой я работаю) общее управление основано на ярко выраженной системе «сдержек и противовесов», когда между структурными подразделениями кроме здоровой конкуренции существует противопоставление друг другу. Первым руководителем порой подстегивается конфликт между подразделениями, главной задачей становится поиск виноватого, а не поиск решения сложившейся проблемы. Невыполнение плана отгрузок отдел продаж связывает с невыполнением плана производства (вина производственного отдела - не выполнили план), сотрудники производственного подразделения связывают с отсутствием необходимого количества материалов (вина отдела снабжения - не обеспечили поставку), сотрудники отдела снабжения связывают с неправильным планированием продаж (вина отдела продаж). Вместо оперативного поиска необходимого решения - улучшение качества планирования, создание определенного запаса материалов, как правило, разгорается бурный конфликт с нулевым итогом, связанный в провалах коммуникационных процессов.

Положительным примером развития команды может послужить опыт одного из отделов компании, где каждые 2 недели один из сотрудников отдела готовит краткую презентацию, касающуюся его должностных обязанностей. Тема презентации и сроки определяются заблаговременно руководителем отдела при согласовании с его сотрудниками. Таким образом достигается понимание содержательности труда каждого из членов команды, а также достигается эффект сплоченности за счет совместных обсуждений различных тем.

Командная работа имеет и отрицательные черты. Среди них можно отметить:

• сложность подбора персонала в команду, так как специалисты должны быть не только высококлассными профессионалами, а также близкими по духу личностями;
• требуется наличие повышенного фонд стимулирования;
• для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что несет дополнительные затраты;
• необходимо иметь в виду, что команды могут распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство,наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

---