Файл: МОТИВАЦИЯ – ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ (ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ).pdf

АННОТАЦИЯ ОСНОВНОГО СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ

В данной работе рассмотрены теории мотивации, основанные на отношении человека к труду, научный менеджмент Фредерика Тейлора, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, концепция мотивации Фредерика Герцберга. Проанализированы характерные особенности сотрудников ИТ-сферы, на примере компании, в которой я работаю. Выявлена и обоснована необходимость использования определенных методов мотивации для сотрудников ИТ-компании. На основе проведенного исследования выделены наиболее эффективные способы мотивации и сделаны выводы, о том, какие методы мотивации действительно работают в современных ИТ-компаниях.

ВВЕДЕНИЕ

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Нацеленные на достижение успеха компании внедряют методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

В данном реферате рассматривается мотивация сотрудников в сфере ИТ. Решение ключевых задач — выстраивание эффективных схем материальной мотивации, а также системы профессионального и карьерного развития — позволяет компании стать более успешным работодателем для ИТ-специалистов.

ГЛАВА 1 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

• 1. Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

• 1. Научный менеджмент Фредерика Тейлора

Фредерик Тейлор рассматривал труд с точки зрения параметров производительности. Он был одним из ранних приверженцев профессионального управления и полагал, что отношение постановки задачи к ее выполнению сотрудником должно быть стандартизировано. Теория научного менеджмента Тейлора включала наблюдение за работниками, чтобы видеть, как они справляются с поставленными заданиями. Его подход состоял в том, что задачи разбивались на части, для выполнения которых понимания от сотрудников не требовалось. Вознаграждение зависело от выполненного количества работы.

Разработка этой концепции помогла ему лучше понять то, как происходят рабочие процессы. Подход Тейлора сильно отличался от сегодняшних принципов управления. Современные условия работы в сфере информационных технологий требуют от людей больших способностей и гибкости. Технические разработчики всех уровней должны уметь использовать свои знания в любых ситуациях. В ИТ-компании корпоративная культура побуждает людей быть вовлеченными в свою работу, вносить и внедрять улучшения. Исключавший личную ответственность подход полного контроля, предложенный Тейлором, не имеет ничего общего с деятельностью в современных условиях. Контроль еще существует, но сотрудник уже выполняет свои обязанности как часть команды и становится вовлеченным в процессы совершенствования способов решений задач. Ведь сфера ИТ постоянно требует развития и внедрения все лучших и лучших продуктов. Наблюдение за тем, как персонал компании выполняет свою работу, способствует лучшему пониманию некоторых процессов. Однако не стоит на этом зацикливаться. Когда сотрудники компании работают над выполнением задач, следует управлять также их энтузиазмом, поощрять применение ими новых идей о том, как сделать данную работу лучше. Это даст работнику возможность получить не только материальное вознаграждение, но и моральное удовольствие от результатов собственной работы и признания коллег.

Такой подход к управлению персоналом удовлетворяет потребности высшего порядка.

• 1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Абрахам Маслоу — один из наиболее известных теоретиков мотивации. В 1954 он разработал свою теорию иерархии потребностей, изобразив ее в виде пирамиды. Основные потребности он поместил в основание пирамиды. Потребности высшего порядка — на ее вершину.

• В основании находятся физиологические потребности, которые вынуждают людей зарабатывать деньги. Это пища, вода, тепло, жилье и одежда.
• Когда эти потребности удовлетворены, человек хочет чувствовать себя защищенным. Сюда относятся безопасность труда, социальная и финансовая защищенность.
• Социальные потребности — это те, к которым относятся коллектив и собственность. Социализация с группой друзей или коллег удовлетворяет потребность в общении. Сотрудники должны чувствовать себя частью компании.
• Потребность в уважении и признании может включать вознаграждение от работы, социальный пакет или статус в коллективе.
• Самоактулизация (самовыражение) — это реализация полного потенциала своих возможностей на рабочем месте, что выражается в успешном выполнении сложного, творческих и интересных задач.

Российские и зарубежные ИТ-компании дают возможность сотрудникам удовлетворять свои потребности высшего порядка. Для талантливых и творческих людей, таких как технические специалисты, это имеет большое значение. Самореализация заключается в самоуважении и признания окружающих. От осознания сотрудником того, что он выполняет особую, важную работу, у него повышается самооценка. Признание достижений сотрудника работодателем также удовлетворяет потребность в самореализации. Например, Siemens предлагает программы вознаграждения персонала за хорошие идеи или проекты улучшений. Это может быть как финансовое вознаграждение, так и поощрение коллегами или руководством. Самоактуализация имеет отношение к сотрудникам, которые реализуют свой потенциал по максимуму. Профессия технического разработчика дает возможность быть вовлеченным в процесс и самому нести ответственность за свою работу. Техническая сфера сама по себе создает стимулы к работе и ставит амбициозные цели. Для достижения этих целей требуются навыки создания оригинальных идей. ИТ-компании предлагают широкие возможности развития этих навыков у своих технических специалистов.

1.4 Концепция мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг также полагал, что у людей есть потребности, которые должны быть удовлетворены на рабочем месте. Исследование Герцберга было направлено на персонал, занятый в сферах ИТ и финансов. Его теория рассматривает два основных фактора, влияющих эффективность персонала:

Мотиваторы (стимулирующие факторы).

Существует большое количество составляющих, которые способствуют удовлетворенности сотрудника. Например, большое значение имеет сама суть выполняемых функций — многим просто нравится то, что они делают. Факторы, заставляющие людей чувствовать себя счастливыми на работе:

• Возможность личностного роста.
• Личные достижения.
• Признание.
• Карьерный рост.
• Уровень ответственности.

Демотиваторы (факторы неудовлетворенности).

Демотиваторы подразумевают факторы, которые вызывают недовольство персонала. Они не поддаются контролю со стороны сотрудников, но оказывают существенное влияние на выполнение ими своих обязанностей. Например:

• Политика компании, которая замедляет развитие сотрудников и может препятствовать их личностному росту.
• Бюрократия, бесполезная бумажная рутина также может рассматриваться как препятствие к нормальному выполнению обязанностей.
• Неудовлетворительные условия труда.

Еще это может быть низкая заработная плата, недостаточная оценка достижений работника, а также нехватка важной для выполнения обязанностей информации.

Теория Герцберга демонстрирует, что руководители должны уделять внимание мотивирующим факторам и составляющим личностного развития, чтобы влиять на эффективность персонала. Они также должны сознавать, что факторы неудовлетворенности поддаются отслеживанию и управлению.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ В

ИТ-СФЕРЕ

2.1 ИТ-компании

Бурный рост рынка ИТ, который наблюдается в России в последнее десятилетие, а также рост доли услуг в общем объеме ИТ-рынка, наверное, радуют душу каждого аналитика. Но у этой медали есть и оборотная сторона — острый дефицит рабочей силы. Спрос на услуги столь велик, что потребность в качественных специалистах сегодня значительно выше, чем способен предложить российский рынок труда и наша образовательная система.