Файл: МОТИВАЦИЯ – ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ (ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ).pdf

Одно из следствий этого — рост зарплат, существенно опережающий темпы инфляции. Другое — чрезвычайно острая конкуренция между работодателями на рынке труда: борьба за сотрудников сейчас едва ли не более изощренная, чем борьба за клиентов.

Сегодня, как правило, соискатель имеет возможность на основе своих критериев выбирать наиболее приемлемый для себя вариант из длинного списка потенциальных работодателей. В свою очередь работодатели вынуждены искать способы, чтобы привлечь и удержать сотрудника.

Считается, что факторов, которые делают работодателя более привлекательным, множество, начиная от условий труда и заканчивая репутацией руководителей. В начале нынешнего года по заказу ИТ-компании было проведено исследование рынка консультантов по бизнес-решениям SAP, которое позволило выявить ключевые мотивационные факторы, позволяющие привлекать и удерживать сотрудников. Данные результаты можно смело экстраполировать на всю ИТ-индустрию: они показывают, что с большим отрывом на первом месте среди факторов мотивации — размер оплаты труда, что неудивительно. Второе и третье место делят возможности карьерного и профессионального роста. Другие факторы с точки зрения мотивации являются гораздо менее значимыми.

Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной, компания должна не только предлагать сотрудникам достойную оплату труда, но и выстраивать для них систему профессионального роста и развития. Хочу особо подчеркнуть, что речь идет именно о целенаправленной работе по развитию квалификации каждого сотрудника, которую должна проводить компания. Подобная работа обязательно включает в себя систему требований к квалификации, методы ее оценки и систему обучения и развития.

2.2 Квалификация и ее оценка

Чтобы управлять квалификацией, необходимо прежде всего научиться ее оценивать. Оценка происходит через способность сотрудника выполнять задачи, с которыми он столкнется, работая на своей должности.

Квалификация определяется в первую очередь опытом профессиональной деятельности, который показывает, какого уровня задачи может решать сотрудник с точки зрения полномочий и ответственности. Другая составляющая квалификации — знания в профессиональной области (теоретические познания). Третий компонент квалификации — деловые компетенции, которые представляют собой совокупность личностных качеств, интеллектуальных и рабочих навыков, позволяющих эффективно использовать профессиональные знания и опыт. Они определяют эффективность работы сотрудника и его потенциал. Совокупная оценка сотрудника по всем трем параметрам и показывает уровень его квалификации. Например, в нашей компании для оценки квалификации принята формализованная система, состоящая из девяти уровней (грейдов).

По каждому из трех компонентов — опыт, знания, деловые качества — должны быть сформулированы четкие требования. Исходить нужно из стоящих задач: сформулировать, какие задачи предстоит решать сотруднику на своей позиции, и в соответствии с ними задать требования к компетенциям. Требования должны быть адекватны выполняемым задачам — достаточны, но не чрезмерны.

Итак, первым шагом должна стать формулировка системы квалификационных требований для каждой позиции. В небольших компаниях это сравнительно простая задача. В крупных организациях квалификационный профиль, как правило, имеет иерархическую структуру: часть требований к деловым и профессиональным качествам определяются на уровне компании, часть зависит от подразделения или службы, в которой работает сотрудник. Складываясь, эти требования формируют профиль квалификации.

Определенную трудность представляет собой оценка соответствия сотрудника квалификационным требованиям, так как в данном случае неизбежна доля субъективизма.

2.3 Система развития

Как уже было сказано, профессиональное и карьерное развитие является одним из главных мотивирующих факторов для специалистов в области ИТ, поэтому наличие системы развития квалификации является конкурентным преимуществом компании в борьбе за специалистов.

Чтобы сотрудник был мотивирован, у него должно быть четкое видение перспектив роста на период в два-три года: чего он может достигнуть и что ему для этого необходимо сделать. Сейчас считается нормальным, когда предложение о приеме на работу, которое подписывает сотрудник, приходя в компанию, содержит не только перечень его обязанностей, но и четкий подробный план его профессионального и карьерного развития. Несомненно, что компания, которая может четко обрисовать будущему сотруднику перспективы роста, выглядит более привлекательно, чем та, которая просто пообещает «большие возможности роста».

В дальнейшем формирование планов профессионального развития и планирование карьеры сотрудника происходит через механизм аттестаций. Они должны проходить регулярно (ежегодно или один раз в полгода) и охватывать всех сотрудников. В ходе аттестации вырабатываются планы персонального роста сотрудников и согласуются с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласование стратегических целей компании и личных целей каждого сотрудника, у нас принят принцип проведения аттестации «сверху вниз»: сначала ее проходят топ-менеджеры, затем — руководители среднего звена и далее вниз по организационной лестнице. Таким образом, последовательно общие цели компании декомпозируются до более конкретных рабочих целей сотрудника в соответствии с его областью компетенции и сферой ответственности.

Исходя их тех рабочих целей, которые поставлены сотруднику, для него намечаются и цели развития — что потребуется освоить и чему обучиться. На мой взгляд, цели развития должны несколько опережать уровень, необходимый для выполнения текущих должностных обязанностей сотрудника, чтобы подготовить его к решению более амбициозных задач. Такой подход не только закладывает фундамент для развития коллектива, но и мотивирует самого сотрудника, давая ему уверенность в перспективе.

Если поставлены цели развития, то в план обучения должны быть включены соответствующие программы обучения и сертификации. Помимо прямого обучения приобретение необходимых навыков может быть организовано и другими методами: практикуется работа с наставником, решение проектных задач, индивидуальное обучение и т.п. В нашей компании специалист по продуктам SAP тратит на непосредственное обучение около 10% своего рабочего времени — этого вполне достаточно, на мой взгляд, с учетом других форм повышения квалификации.

Таким образом, в аттестационном документе записываются не просто текущие обязанности сотрудника, а некий план развития — в какой новой роли себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы перейти на новый уровень (грейд).

Рабочие цели и цели развития не навязываются сотруднику директивно «сверху», а вырабатываются путем обсуждения и согласования с руководителем. Это необходимо, чтобы обеспечить согласованность личных целей сотрудника, его видения перспектив и целей компании. Если такой согласованности и общего взгляда на цели нет, то последующая мотивация на их достижение очень сомнительна.

Нормально, если на год сотруднику поставлено пять-шесть целей (включая рабочие цели и цели развития). Цели не должны быть слишком широкими — сроки, намеченные для их исполнения, должны быть распределены так, чтобы можно было оценивать их достижения равномерно в течение всего года. Очень важно четко определить критерии достижения целей, не допускающие неоднозначной трактовки.

Поскольку не всегда руководителю и сотруднику удается прийти к общему видению целей и перспектив, в процедуре аттестации следует предусматривать возможность передачи этого обсуждения на более высокий управленческий уровень. В моей практике бывали случаи, когда таким образом удавалось не только избежать потери ценного сотрудника, но и найти для него другую, более перспективную позицию.

Очень важно, чтобы вся система роста и развития была формализованной, четкой и прозрачной. Необходимо определить правила, процедуры, сферы ответственности, и эта информация должна быть доступна каждому сотруднику.

2.4 Материальная мотивация

Исследование ИТ-компании на рынке подтвердило, что самым значимым фактором мотивации, опережающим по значимости любой другой более чем в три раза, является материальная компенсация. Очень важно тонко манипулировать этим фактором, чтобы система оплаты мотивировала сотрудников на достижение рабочих целей и стимулировала развитие.

В крупных компаниях можно встретить «ритуальное» ежегодное повышение зарплаты на определенный процент и регулярные (ежемесячные и ежеквартальные) премии. Поскольку подобное повышение напрямую не связано с ростом квалификации, оно никак не мотивирует на достижение успеха. Довольно скоро сотрудники начинают воспринимать такое повышение как обязательный факт, не связанный с их работой. Такая система не мотивирует более способных сотрудников на стремительный профессиональный рост.

Будет правильнее, если оценка способностей сотрудника в денежной форме станет напрямую зависеть от достижения им рабочих целей и учитывать его потенциал развития. Здесь важно эффективно использовать механизм аттестации: повышение заработной платы должно быть связано с результатами аттестации и достижением поставленных сотруднику целей. Если цели и критерии их достижения были определены четко, то разногласий по поводу обоснованности повышения заработной платы не возникает.

Помимо фиксированной оплаты труда существует система премий и бонусов. Если фиксированная часть компенсационного пакета — это, по сути, стоимость квалификации сотрудника, то премиальная часть — это вознаграждение за определенные достижения в работе.

Важно придать смысл распределению премий, которые в разных компаниях выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, привязать их к достижению конкретных целей. При этом нужно помнить, что из-за провала того или иного проекта компания теряет сумму, на порядки превышающую размер премиального фонда.

В нашей компании используются различные схемы премирования. Одним из инструментов, например, являются «бонусные письма» — соглашения между сотрудником и компанией, определяющие конкретные ключевые показатели, достигнув которых, сотрудник получает бонус. В бонусном письме могут быть введены так называемые мультипликаторы, которые применяются, если индикаторы успеха превышены многократно, — лучший результат должен гарантировать большее вознаграждение.

Доля бонусов в общем заработке сотрудников обычно тем больше, чем выше по должностной лестнице он поднимается, поскольку с ростом позиции усиливается влияние на общий результат компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала играет важную роль в управлении людьми. Теория Фредерика Тейлора продемонстрировала, что в прошлом мотивации была тесно связана в основном уровнем заработной платы и производительностью труда, но сейчас людей нужно стимулировать другими способами. У них другие, более высокие потребности. Это доказал Абрахам Маслоу. Фредерик Герцберг открыл, что существуют элементы, которые могут удовлетворять или демотивировать сотрудников. Разработки Маслоу и Герцберга более подходят для применения в современных ИТ-компаниях, чем теории Тейлора.

Потребности низшего порядка удовлетворяются обеспечением высоким уровнем оплаты труда и комфортным рабочим местом. Потребности высшего порядка находят выход благодаря обучению и развитию сотрудников компании, а также возможностью творчески подходить к работе над амбициозными проектами.

Согласно моему опыту, один из наиболее значимых факторов, влияющий на мотивацию команды разработчиков в ИТ – это положительная обратная связь от живых пользователей продукта, выпущенного на рынок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. О мотивации в ИТ [ Электронный ресурс ] – Режим доступа: https://habr.com/post/155677/
2. Ерофеев Е.В. Построение эффективной системы денежного стимулирования персонала информационных технологий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 5 (77). M.I.R. (Modernization. Innovation. Research), 2015, vol. 6, no. 4, pp. 341–346
3. Верещагина Л.А. Мотивация персонала в области информационных технологий // Психология в современном развивающемся мире: теория и практика. Материалы международной научно-практической конференции. Челябинск: Южно-Уральский гос. Университет, 2012. С. 34–39
4. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2005. 184 с. 4. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1995. 346 с. 5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации: пер. с нем. Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. 182 с.
5. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
6. Ерофеев Е.В. Повышение эффективности труда программистов с помощью ключевых показателей эффективности / Конференция «Научные и практические результаты в технических, общественных, естественных и гуманитарных науках. Перспективы их развития», 2015
7. Федорова И.Ю. Механизм управления финансами некоммерческих образовательных организаций // Ученые записки: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России. Выпуск XXXV. 2013. С. 177–192
8. Минаева Е.В., Федорова И.Ю., Ободянский В.А. Тенденции и закономерности эффективного функционирования и развития предприятий. М.: ОАО «Можайский полиграфический комбинат», 2009. С. 27
9. Мотивация – от теории к практике [ Электронный ресурс ] – Режим доступа: http://uchebnik.online/organizatsionnoe-povedenie-uch/motivatsiya-teorii-praktike-22815.html
10. Инновационные процессы в российской экономике. Коллективная монография / под ред. Веселовского М.Я., Кировой И.В. М.: Научный консультант, 2016. 327 с.