Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 139
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
В условиях Четвертой промышленной революции, века цифровизации, очень быстрого технического прогресса особо важное место в жизни современных организаций занимает способность изменениям, адекватным внешним переменам и вызовам.
Как в истории, так и в современном мире немало примеров полного исчезновения знаменитых брендов и корпораций, своевременно не подстроившихся под требования времени и уровень технического прогресса.
Почему, реализуя план трансформации, одни компании сталкиваются с серьезным кризисом, а другие получают неожиданный прорыв?
Конечно, управление изменениями предполагает комплексный подход и необходимость изучения природы множества процессов и явлений.
Цель данной работы попробовать разобраться в поведенческих аспектах. При этом, руководитель и коллектив подвергнутся отдельным исследованиям.
Как должен вести себя лидер, чтобы не только выжить в условиях глобальных перемен в организации, но и добиться успеха? Какова оптимальная модель поведения коллектива или отдельно взятого его члена в период организационных изменений?
Настоящая работа предложит ответы на эти вопросы, основанные на различных научных и практических исследованиях.
Кроме того, отражены собственные наблюдения автора на примере реализации программы перемен в одном из государственных органов Республики Казахстан.[1]
В работе использованы спецвыпуски HBR, посвященные управлению изменениями, управлению персоналом, книга Олега Замышляева «Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании», книга «Курс MBA по менеджменту» под авторством Аллена Коэна и ряд других научных и практических трудов.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Лидер в условиях трансформации: поведенческие аспекты
Хорошо ли быть руководителем, лидером компании? Хочется ли быть обладателем власти: командовать людьми, решать их судьбы, распоряжаться активами?
Думается, что у абсолютного большинства ответы будут утвердительными. Тем более, если речь идет об успешной компании.
А каково менеджеру, которому предстоит провести компанию через сложный путь адаптивных изменений?
Рузвельт Томас-младший считает, что современные парадигмы управления изменениями предполагают совершенно новые подходы, так как сейчас изменения происходят очень быстро и вызывают существенные трудности.
Если старой парадигме были характерны плавные, медленные изменения с минимальным уровнем риска и ошибок, сейчас это происходит по формулам «Приготовиться, целься, огонь!», «Ничего не делать опаснее, чем рисковать». [2]
По мнению Рональда Хейфеца и Марти Лински руководить переменами означает сталкивать людей лицом к лицу с болезными вопросами и требовать от них отказаться от привычек и установок, которыми они дорожат. Результат? Некоторые люди пытаются убрать видимый источник преобразований, т.е. вас.
Вас могут критиковать как личность, подрывать авторитет или убеждать взглянуть на вещи их глазами. Цель при этом – сбить вас с ног, облегчив свои трудности и сохранив привычный порядок.
Как противостоять попыткам остановить вас - при этом продолжать проводить преобразования?
Авторы пришли к выводу, что занимаясь вопросом изменений менеджерам нужно овладеть новыми, в чем-то не привычными способностями.
Для этой цели они разработали краткое руководство по выживанию. Оно состоит из двух частей — одна направлена на то, как руководителю необходимо вести себя по отношению к организации, коллективу, другая — как управлять собой.[3]
Вот их основные советы, как вести себя лидеру с организацией, коллективом.
Первое. Действуя, наблюдайте за происходящим со стороны.
Второе. Привлекайте неприсоединившихся в свою сторону.
Третье. Сделайте конфликты полезным, чтобы они работали в пользу преобразований.
Четвертое. Позвольте каждому заниматься своим делом.
В управлении собой даются две рекомендации: 1) ограничивать желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость; 2) найти свою «тихую гавань».
Некоторые собственные наблюдения. В Министерстве пищевой промышленности Казахстана несколько лет тому назад разработали и реализовали Программу перемен. Ее суть заключалась в пересмотре миссии и стратегической цели, внедрении проектного менеджмента.
Министр фанатично верил в успех Программы. Имел специальную подготовку по проектному менеджменту, лично и чрезмерно контролировал ход ее реализации. При этом, он пользовался заслуженным непререкаемым авторитетом, многие нововведения были интересны сотрудникам, а Министр считался неким супергуру по этим вопросам.
В итоге, на наш взгляд, постепенно у Министра развилось чувство собственной значимости, а у коллектива – нездоровая зависимость от руководителя.
В итоге, когда Министр решил, что нужно отказаться от одной из важнейших функции Министерства, все приняли это единственно верным подходом, не было критического взгляда и оценки. Хотя, многие знали о пользе этой функции и о том, что без нее отдельные общественные отношения останутся без должного регулирования.
Когда через некоторое время наступила кризисная ситуация, Министерство только тогда осознало, что лишилось правовых рычагов воздействия. Но было уже поздно. Функциональные ограничения были закреплены на законодательном уровне.
А теперь давайте чуть более подробно рассмотрим некоторые советы Хейфеца и Лински. Полагаю, что они на основе опыта конкретных компаний и лидеров очень понятно и с практическим смыслом описали поведенческие аспекты процесса управления изменениями.
К примеру, почему действуя, нужно наблюдать за происходящим со стороны? Разве лидер не должен всегда быть рулевым и главным действующим лицом процесса перемен? Разве он не должен свято верить в успех и не оглядываться по сторонам, не поддаваться обстоятельствам?
Вроде бы да. Но для того, чтобы лидер не только выжил, но и добился успешности трансформации нужно чтобы он мог понимать: а) как сегодняшние маневры могут повлиять на завтрашние планы; б) каковы интересы основных участников процесса, нет ли у них «тайных планов»; в) насколько эффективны его собственные действия.
Находясь в гуще событий, будучи полностью вовлеченным в процесс невозможно разумно оценить ситуацию и дать объективные ответы на указанные вопросы. Для этого лидеру постоянно нужно перемещаться с «танцевальной площадки» на «балкон» задавая себе вопросы «Что тут происходит на самом деле», «Кто тут защищает старые привычки» и т.п.
Каковы поведенческие приемы выхода на «балкон»? Например, можно наблюдать за людьми и отмечать различия: кто оказывает кому-то поддержку, кто чинит препятствия, кто просто слушает.
В вышеуказанных собственных наблюдениях мы уже раскрыли суть рекомендации Хейфеца и Лински ограничивать желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость.
Поощрение зависимости от вас приводит к тому, что команда, надеясь на вас и ваши способности, перестает самостоятельно искать решения, способные менять ситуацию в компании к лучшему, а это может стать причиной неисправимых ошибок и упущений.[4]
Давайте теперь рассмотрим, на решение каких проблем процесса перемен должно быть направлено то или иное оптимальное поведение лидера.
Самое главное, конечно же, это сопротивление работников планируемой трансформации.
Многие топ-менеджеры, участвовавшие в программе Гарвардской школы бизнеса, отметили, что большинство планов изменений их корпораций недооценивали степень сопротивления, с которым придется столкнуться, а также эффект, который перемены окажут на сотрудников.[5]
Всегда нужно четко понимать, что работники опасаются изменений.
Они вынуждают их менять устоявшиеся привычки. Существуют опасения потерять работу в результате реорганизации производства. При этом работники зачастую склонны селективно воспринимать ожидаемые последствия изменений. Они обычно преувеличивают негативные последствия изменений и недооценивают позитивные последствия изменений, особенно в тех случаях, когда менеджеры организации не информировали их о положительных сторонах осуществляемых преобразований.[6]
Препятствуя переменам, работники приводят множество причин и предлогов, почему этого не стоит делать, порой абсолютно реалистичных.
Для наглядности в книге Аллена Коэна «Курс MBA по менеджменту» приведены следующие 44 предлога. [7]
Какой линии поведения должен придерживаться лидер, преодолевая сопротивление переменам со стороны работников?
А.Коэн дает ряд советов на этот счет.
Первое. Линия открытости. Необходимо слушать, обращать внимание на трудности и признавать их. Доводить до работников ключевую информацию об изменениях. Реагировать на их законную озабоченность.
Второе. Линия сотрудничества. К примеру, включение скептиков в процесс управления изменениями.
Третье. Линия принуждения. Например, оказание давления через влиятельных лиц.
Четвертое. Линия нетерпимости. Перевод или увольнение сотрудников, не поддающихся призывам и принуждению.
В целом, поведенческом плане в книге «Курс MBA по менеджменту» Аллен Коэн предлагает исходить из вида перемен и ожидаемого уровня сопротивления.
Например, если нужно провести существенные изменения при достаточно сильном сопротивлении лидеру необходимо придерживаться директивного, авторитарного стиля. В другом случае, напротив, успех может принести стиль сотрудничества и участия.
Основные советы менеджерам в этом контексте приведены в таблице.[8]
Некоторые собственные наблюдения. Реализуя Программу перемен, Министр пищевой промышленности создал структуры и группы поддержки. На центральном уровне действовал Совет перемен, в регионах – Послы перемен. Образован проектный офис, конкретными темами занимались проектные менеджеры и команды. При этом, внедрена мощная система стимулирования и мотивации участников названных структур и групп. Например, приоритетное и быстрое карьерное продвижение. Наличие у лидера такой поддержки, на наш взгляд, дало ему дополнительное поле для маневрирования в поведенческом плане.
Исходя из вышеизложенного и приведенных собственных наблюдений, можно резюмировать, что, как правило, чем больше у лидера групп поддержки в коллективе, тем более демократичным может быть стиль его поведения при управлении процессом изменений. Наличие поддерживающих структур и команд расширяет диапазон характера поведения руководителя.
Что еще может влиять на жесткость или мягкость характера поведения руководителя?
Например, уровень готовности коллектива к переменам.
В этом контексте многие эксперты рекомендуют заранее готовить их, не доводя до кризисной ситуации.
Нужно показывать и дать ощутить работникам выгоду и преимущества перемен до того как их необходимость станет очевидной и острой.
К примеру, знакомить работников с информацией о конкурентах и ситуацией на рынке, которая предназначена для топ-менеджеров, организация визитов к клиентам, предоставление работникам возможности изменить, улучшить параметры своей работы. Эти меры увеличат вероятность того, что они поймут необходимость перемен и поддержат их.[9]
В целом, нужно отметить, что характер поведения лидера, в том числе и в рамках программ трансформации и перемен не должен определяться личностными качествами руководителя или удобным ему подходом. Стиль лидерства должен определяться в зависимости от текущей ситуации.
При этом, можно придерживаться нескольких поведенческих подходов одновременно. Их пропорции также должны соответствовать сложившимся обстоятельствам.
Для общего понимания и в качестве примера приводим шесть стилей лидерства, предлагаемые Дэниелом Гоулманом.[10]
Первое. Авторитарный стиль. «Делайте, что я вам сказал!».