Файл: Поведенческие аспекты управления изменениями.pdf

Второе. Авторитетный стиль. «Все за мной!».

Третье. Товарищеский стиль. «Люди прежде всего!».

Четвертое. Демократический стиль. Право голоса всех.

Пятое. Образцовый стиль. Высокие стандарты и соответствие им лидера.

Шестое. Обучающий стиль. Сначала – развитие сотрудников, потом – выполнение задач.

В каждом из стилей есть свои плюсы и минусы. По мнению Д.Гоулмана, чем большим количеством стилей владеет лидер и умеет переключаться между ними, тем выше эффективность управления процессами, в том числе изменениями.

Конечно, в этой главе мы рассмотрели не все поведенческие аспекты руководства процессом трансформации. Однако приведенная информация, на наш взгляд, дает достаточное представление о проблематике и решениях.

Коллектив в условиях трансформации: поведенческие аспекты

Олег Замышляев в своей книге «Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании» выделяет четыре типа ситуаций, определяющих восприятие перемен сотрудниками: 1) угнетающие изменения; 2) игрушечные изменения; 3) иллюзорные изменения; 4) реальные изменения.^[11]

В первом случае вероятность изменений очень высока, но нет конкретики, когда и какие именно изменения ожидают компанию. Эти обстоятельства угнетают сотрудников и, при продолжении неопределенности через месяц ощущается снижение продуктивности, а через два-три месяца отдельные работники готовы вовсе уволиться.

Во втором случае речь идет о наличии достаточно конкретной информации о предполагаемых изменениях, однако их реальность минимальна. Сигналы о низкой неотвратимости перемен практически не приводят коллектив в движение.

Иллюзорные перемены существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются. И конкретика, и неотвратимость очень низкая. Подобные планы не воспринимаются сотрудниками всерьез, поэтому они не сопротивляются им.

При реальных изменениях одновременно высоки, как неотвратимость, так конкретика. У коллектива возникает сопротивление.

Какие бы типологии предполагаемых или реальных перемен мы не рассматривали, поведенческие аспекты при сопротивлении изменениям, как уже указано в предыдущем разделе, выражаются в нежелании менять привычки, в страхе потери работы или благ, связанных с работой, а также в селективном восприятии информации о переменах.

Некоторые собственные наблюдения. На начальном этапе реализации Программы перемен в Министерстве пищевой промышленности сопротивление коллектива было очень высоким. Большая часть коллектива была уверена, что перемены лишь снизят эффективность работы, несут в себе неоправданные потрясения. Через 1-1,5 года сопротивление заметно ослабло. Этому в большей степени способствовали первые положительные результаты трансформации: у кого-то повысилась зарплата; кто-то освоил новые навыки, позволившие сделать служебный прорыв; у большей части коллектива улучшились условия труда; все чаще звучали положительные результаты реализации конкретных проектов.

---

При этом, все другие усилия, к примеру, серьезное усиление коммуникаций с коллективом не так сильно способствовало преодолению сопротивления, как реальные, осязаемые положительные результаты Программы перемен.

Следует отметить, что эксперты в области управления изменениями в основном изучают и вырабатывают решения, рекомендации для организаций, лидеров, топ-менеджеров.

К примеру, спецвыпуск HBR, посвященный управлению изменениями, практически полностью посвящен регулированию процесса трансформации с позиции руководства, их поведенческому стилю.

Между тем, какова оптимальная модель поведения коллектива, как коллектив и отдельный его член могли бы способствовать успешности перемен, каковы критерии их участия, как достичь гармонии между соблюдением коллективных, личных интересов и трансформацией?

Постараемся изложить отдельные подходы, которые помогут найти ответы на эти вопросы.

Первое. Ценностный подход.

На наш взгляд, при предстоящей и/или реализуемой программе трансформации задача коллектива и отдельно взятого сотрудника добиться получения максимальной информации об изменениях и ожидаемых последствиях.

Минимизировав селективность, необходимо объективно оценить и определить, совпадают ли цели программы перемен с ценностями, которых придерживается коллектив компании/работник.

Положительный ответ, на наш взгляд, в поведенческом плане должен способствовать снижению и/или отказу от сопротивления изменениям.

Второе. Подход продвижения собственного видения перемен.

Данный подход основан на формуле «Отрицаешь? Предлагай!». Это означает, что сопротивляясь переменам, коллектив, его отдельная часть или работник могли бы предложить и продвигать собственное видение реформ в целях улучшения параметров работы всей или части организации.

При этом, можно применять методы, которые Дебра Мейерсон предлагает так называемым «Умеренным радикалам» - неформальным лидерам, тихо провоцирующим преобразования.^[12]

Убеждения «Умеренных радикалов» тверды, но средства могут быть гибкими. Они стремятся к быстрым изменениям, но верят в терпение. Они часто работают в одиночку, но объединяют других. Они не доказывают свою точку зрения, они разговаривают. Вместо того, чтобы сражаться с могущественными врагами, они ищут могущественных друзей.

Третье. Минимизации негативного воздействия перемен мог бы способствовать подход управления начальником.

---

Речь идет о методах взаимодействия с начальником, направленных на достижение наилучших результатов, прежде всего для сотрудника, для руководителя и для компании в целом.

По мнению Джона Габбаро и Джона Коттера зачастую работники не дают себе отчета в том, насколько их руководители зависят от них. Боссам требуется сотрудничество, надежность и честность в коммуникациях.^[13]

Названные эксперты приходят к выводу, что сотрудник может извлечь выгоду из взаимозависимости с боссом и построить с ним весьма продуктивные взаимоотношения, если сфокусируется на:

- совместимости стилей работы. Предлагается подстраиваться под стиль работы босса;

- взаимных ожиданиях. Выясните точно, чего ждет от вас руководитель. Познакомьте начальника с собственными ожиданиями и выясните, насколько они оправданны;

- потоке информации. Держите начальника в курсе дел именно тем способом, который ему наиболее удобен. Решительно и честно сообщайте ему, как об успехах, так и о неудачах;

- надежности и честности. Подчиненный, на которого можно положиться, обещает только то, что он может выполнить, ничего не утаивает, не приуменьшает трудности;

- правильном использовании времени и ресурсов. Не отвлекайте босса по пустякам.

На наш взгляд, перечисленные подходы помогут избрать коллективу и/или отдельно взятому его члену оптимальную модель поведения при трансформации компании.

Поведенческие аспекты управления изменениями с позиции коллектива предполагают более широкий спектр вопросов, чем изложено в настоящей работе.

Однако, автор постарался остановиться на основных моментах, дающих понимание проблематики и возможные пути решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение в данной работе основных поведенческих аспектов управления изменениями: характера поведения лидера, имеющихся рекомендаций и критериев избрания им конкретного стиля руководства, подходов к оптимальной модели поведения коллектива, а также рассмотрение отдельных практических примеров позволяют сделать следующие выводы.

Первое. Поведенческие аспекты управления изменениями достаточно исследованы. Своевременное изучение топ-менеджерами множества имеющихся комплексных и ситуативных анализов, рекомендаций позволит минимизировать возможные, в том числе традиционные ошибки.

---

Второе. Поведенческая модель в условиях перемен с позиции коллектива и отдельных его членов требует дополнительных исследований и рекомендаций. Подобные работы будут в целом способствовать выработке наиболее эффективных подходов к реализации программ изменений.

Третье. Есть определенные критерии избрания лидерами поведенческого стиля в зависимости от типа изменений и уровня сопротивления. Однако, оптимальным является комбинирование различных стилей с определением пропорций каждого из них исходя из конкретной ситуации.

Четвертое. Метод убеждения коллектива в неотвратимости перемен до того как их необходимость станет очевидной и острой, а также наличие поддерживающих структур и групп дает лидеру возможность придерживаться при трансформации более гибкого стиля руководства.

Пятое. Осязаемые положительные результаты перемен – одна из наиболее действенных способов преодоления сопротивления. Поэтому одна из основных задач лидера - достижение быстрых побед.

Шестое. Коллектив, его часть и отдельные члены должны быть проактивны в вопросах защиты своих интересов в рамках программ перемен. Ценностное принятие или непринятие изменений может стать базой для формирования их поведенческой модели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение», Школа бизнеса «Университет»
2. Аллен Коэн, Курс MBA по менеджменту, книга, Альпина Паблишер, 2012 г.
3. Олег Замышляев, Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании, книга, Альпина Паблишер, 2014 г.
4. Майкл Ташмен, Чарльз О’Рэйлли III, Победить с помощью инноваций: Практическое руководство по изменению и обновлению организации, книга, Альпина Паблишер, 2014 г.
5. HBR: 10 лучших статей: Управление изменениями, сборник, Альпина Паблишер, 2016 г.
6. HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, сборник, Альпина Паблишер, 2016 г.

1. Во избежание претензий указывается вымышленное название госоргана. ↑

2. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

3. См.: Руководство по выживанию лидеров, HBR: 10 лучших статей: Управление изменениями, Альпина Паблишер, 2016 ↑

4. См.: Руководство по выживанию лидеров, HBR: 10 лучших статей: Управление изменениями, Альпина Паблишер, 2016 ↑

5. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

6. См. Интернет-курс по дисциплине «Организационное поведение», Школа бизнеса «Университет» ↑

7. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

8. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

9. См.: «Курс MBA по менеджменту», Аллен Коэн, Альпина Паблишер, 2012 ↑

10. См.: Лидерство, приносящее результаты, HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, Альпина Паблишер, 2016 ↑

11. См.: Олег Замышляев, «Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании», Альпина Паблишер, 2014 ↑

12. См.: Радикальные перемены без потрясений, HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, Альпина Паблишер, 2016 ↑

13. См.: Как управлять своим начальником, HBR: 10 лучших статей: Управление персоналом, Альпина Паблишер, 2016 ↑

---