Файл: Искусство ведения переговоров, их эффективность.pdf

Специалистами выработаны самые разные критерии для описания тех или иных видов переговоров.

Переговоры бывают внешние и внутренние. Это зависит от того, с кем вы их проводите – с вашим руководством, коллегами, подчиненными внутри компании или с внешними деловыми партнерами.²

От себя добавлю, что как к внешним, так и к внутренним переговорам необходимо готовиться. У нас в компании перед любым совещанием как минимум за полдня сообщают тему совещания, состав. Обязательно необходимо подготовить исчерпывающий материал по теме совещания, распечатать его каждому участнику для обсуждения. Это очень удобно, так как во время совещания ни у кого не возникает вопросов, обсуждаем только конкретику. Для внешних переговоров мы разработали методику подготовки к переговорам. В момент подготовки к переговорам мне попалась интересная книга М. Батырева – «45 татуировок продавана»⁴. Я запросил у автора по электронной почте шаблон листа подготовки ко встрече. На его основе мы сделали свой лист, по которому менеджеры готовились к переговорам, затем отрабатывали со мной в паре «клиент-менеджер». Я засыпал менеджера неудобными вопросами, тот – грамотно выходил из сложных ситуаций. Эти инструменты позволили повысить конверсию количество проведенных встреч/количество заключенных договоров (я этот показатель называю эффективность проведенных встреч).

Также переговоры могут быть стандартными и нестандартными. В обычных случаях нам известна проблема и ее причина, имеется полная информация, необходимо только согласовать детали (например, переговоры о продолжении поставок).

Пример: Клиенту необходимо выполнить аналогичный объем строительно-монтажных работ на новом участке земли. Нас клиент хорошо знает, доволен качеством работ и он с удовольствием подпишет с нами второй договор. Всем понятен объем работ, шаблон договора утвержден и с нашей стороны, иногда, даже достаточно направить курьера для доставки договора.

Иначе строится процесс переговоров, когда цели участников скрыты, существуют факторы, не поддающиеся контролю, в процессе обсуждения соглашения возникают сложные конфликтные ситуации (например, переговоры о пересмотре условий поставок)²

Пример: Заключили мы комплексный договор на выполнение строительно-монтажных работ. В договор входят услуги по проектированию и монтажу. И в моменте проектирования выясняется, что потребуется дополнительное согласование с железной дорогой, военными и газовщиками. Клиент уверяет, что мы обязались согласовать проект со всеми заинтересованными организациями, однако в связи с этими обстоятельствами не только увеличивается срок по проектированию, но и стоимость. Здесь может возникнуть конфликтная ситуация с клиентом, которую необходимо разрешать с помощью нестандартных переговоров.

Кроме того, можно выделить переговоры позиционные и партнерские. Позиционные переговоры характеризуются тем, что каждый участник пытается извлечь выгоду только для себя. В партнерских переговорах стороны объединяются и достигают взаимовыгодных результатов.

Как правило, в нашей деятельности позиционные переговоры проводим с клиентами, где наша компания защищает свои интересы, а клиент свои. С другой стороны с нашей компанией пытаются заключить партнерские отношения другие подрядные организации, и с ними мы проводим партнерские переговоры для получения взаимовыгодного сотрудничества при работе с клиентом.

Стратегия ведения переговоров – это своеобразное искусство их планирования и проведения. Определим стратегию ведения переговоров как совокупность приемов и способов взаимодействия с партнером.

Специалисты выделяют следующие основные критерии оценки стратегии ведения переговоров:

во-первых, применение данной стратегии должно привести к соглашению между партнерами, если вообще возможно какое-либо соглашение;

во-вторых, данная стратегия должна быть эффективной;

в-третьих, использование данной стратегии должно улучшить или, по крайней мере, не испортить взаимоотношения сторон.

Во многих книгах по переговорам подробно описаны базовые стратегии переговоров, а именно:

Все эти стратегии достаточно популярно описываются в бизнес-книгах по переговорам. Однако стоит задуматься, можно ли выиграть или проиграть переговоры? Игорь Рызов в своей книге «Кремлевская школа переговоров»¹ считает, что переговоры невозможно выиграть или проиграть, но можно весьма точно определить на каком месте переговорного процесса мы находимся и какой момент необходимо сделать следующий шаг⁵. Я поддерживаю его точку зрения, так как мы всегда можем не объективно оценить результат своей стратегии переговоров. (Выиграл/Проиграл и др.) Вот возьмем вышеописанный мной случай с производителем керамической плитки. Позиция нашей компании: У нас не было таких крупных договоров (более 30 млн. рублей) и заключение такого договора для нас будет значить определенный прорыв на другой уровень. Значит мы в переговорах выиграли? Давайте посмотрим с другой стороны: поскольку у нашей компании не было таких крупных контрактов и возможно, мы какие-то нюансы не учли как по срокам исполнения, так и по материалам? А какие это последствия? Снижение рентабельности, утрата репутации компании и потеря крупного клиента. С этой стороны проиграли.

Позиция производителя: Отлично, подрядчиков прогнули по цене, заключили договор с НДС-ной компанией, ребята толковые. После окончания проектирования еще раз поторгуемся. Если прогнулись раз, прогнуться и еще раз. Победили? А с другой стороны? Нас прогнули по цене, мы частично работы не доделаем, в бюджет не влезем, больше денег не дадут, так как с иностранными инвесторами уже согласовали бюджет и наша компания откажется от выполнения работ. И что? Проиграли?

Именно поэтому я убежден, что перед переговорами необходимо не только оценивать позицию своей стороны, но и продумывать позиции клиента. Именно такой подход при разработке стратегии переговоров позволит объективно оценить ситуацию и понять на какой точке переговорного преоцесса мы находимся, наши сильные и слабые стороны и какой будет следующий шаг.

Я обычно выписываю что-нибудь интересное и полезное из книг, которые прочитал и хочу поделится списком вопросов от Игоря Рызова, на которые надо ответить перед началом переговоров. Этим списком вопросов я активно пользуюсь и настаиваю, на том, чтобы мои менеджеры его использовали:

1. Что я имею в начале? (позволяет оценить свои сильные и слабые стороны);
2. Какова цель? (Позволяет четко сформулировать цель и при переговорах не отклоняться от намеченного курса);
3. Реально ли? (Это вопрос позволяет оценить объективность собственных амбиций (амбиций руководства). Вопрос хороший. Я сразу вспоминаю интересный отрывок из отличной книги Александра Фридмана «Управление повседневным хаосом»:

«Я всегда в своем шкафу держу 3-х литровую банку, и когда высшее руководство начинает ставить запредельные планы я всегда достаю эту банку и ставлю на стол и говорю: коллеги, пусть вначале мне кто-нибудь расскажет как в 3-х литровую банку налить 4 литра, а уж потом мы вернемся к вопросам реализации Ваших планов»⁶

1. Как я буду двигаться к цели? (здесь необходимо разработать стратегию переговоров). Как правило, у опытных продавцов уже автоматически складывается в голове план действий на основании успешного опыта). Ну например что нужно сделать чтобы выйти на генерального директора компании? Позвонить, представиться партнером или сразу приехать на предприятие.
2. Что меня устроит? Нужно представить наихудший вариант событий который может произойти и понять где та грань в переговорах, до которой Вы сможете дойти;
3. Что я буду делать в случае положительного решения? Как правило, в случае положительного решения не стоит сразу открывать шампанское, нужно понимать, что после положительного решения впереди нас ждет согласование проекта договора (а условия могут быть очень прискорбными) так и реализация проекта;
4. Что я буду делать в случае отрицательного решения? Обязательно должен быть ответ на этот вопрос. Вот например моего любимого клиента производителя плитки – Мы получали неоднократный отказ по работе с нами, но несмотря на это мы писали письма, привлекали нашего генерального директора и в итоге получили результат;