Файл: Зарубежный опыт управления персоналом и его применение на предприятиях России.pdf
Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 1791
Скачиваний: 30
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Японская система управления
Основы японской системы управления
Основные принципы японского управления
Оплата и мотивация сотрудников
Глава 2. Американская система управления
Основы американской системы управления
Основные принципы американского управления
Дополнительная оплата труда в Америке
Глава 3. Европейская модель управления персоналом
Основные принципы европейского управления
Глава 4. Применение зарубежного опыта управления на Российских предприятиях
Таким образом, в России были созданы возможности (свобода предпринимательства, многообразие форм собственности, децентрализация на микроуровне, свобода труда, профессионализация управленческой деятельности, свобода в выборе вида деятельности) для использования зарубежного опыта управления стран с рыночной экономикой в практике управления российских менеджеров.
Российским руководителям предстояло освоить основы рыночной экономики, причем уже в реальном режиме конкурентной борьбы, при этом создавая новую систему и механизм управления предприятием. Делать это надо было оперативно, так как началось перераспределение собственности, и Российский рынок начали осваивать зарубежные производители так, В. Зверев, директор мебельной компании "«Шатура», характеризуя тот этап жизни, говорит, что в 1993 г. после приватизации, когда предприятие стало совершенно самостоятельным, эта свобода пред надвигающей жесткой конкуренцией повергла его в ужас. Он понимал, что надо самим найти направление деятельности для дальнейшего развития, иначе предприятию не выжить.
Прежде всего «Шатура» пригласила европейскую консалтинговую компанию оценить предприятие с точки зрения рыночного потенции в отчете было дано заключение, что предприятие с точки зрения рыночной экономики малоэффективно; в то же время были указаны четкие направления действий.
На предприятии было много непрофессиональных активов: кроме мебели «Шатура» производила комплектующие и материалы для других предприятий, в Москву поставлялись пленки, пружинистые блоки, фанерные детали для мебели. Как и большинство российских предприятий «Шатура» имела подсобное хозяйство, детские сады, пионерлагерь, дворец спорта, 20 жилых домов. Эффективно управлять всем этим было невозможно консультанты предложили избавиться от лишнего и заняться созданием коммерческой службы.
|
На этом общение с консультантами не закончилось: в том же 1993 г. «Шатура» выиграла конкурс для оказания помощи приватизированным отечественным предприятием, который был организован Российским центром приватизации и европейской программой ТАСI$. После этого на предприятии полтора года работала компания МсКiпеу, которая проанализировав его ресурсы и разработала мероприятия по оптимизации работы. Специалисты из МсКiпеу помогли сменить старую и тяжеловесную организационную структуру на современную простую и понятную. Ранее генеральный директор имел 10 заместителей по разным направлениям, причем никто в своем блоке полностью не отвечал за решение вопросов, поэтому генеральный директор практически постоянно занимался оперативными проблемами в соответствии с новой структурой компанию возглавил генеральный директор, которому подчинялись коммерческий, производственный финансовый и административный директора, полностью отвечающие за свой сектор. Если специалист из МсКiпеу у учили принципам управления, то Итальянская консалтинговая компания КА$Т объясняла, что продукт, как его создавать и продвигать. Компании «Шатура» очень помог также Международный конкурс экспертов, который оказывает услуги российским предприятиям на безвозмездной основе и в котором работают бывшие менеджеры американских компаний, вышедшие на пенсию. Под их патронажем в компании «Шатура» разрабатывались прикладные проекты: создание сети сбыта, внедрение бухгалтерского учета по системе СiААР, что позволило увидеть предприятие изнутри, узнать цену принимаемых решений и понять, какую продукцию необходимо снять с производства, а на какую стоит сделать ставку. Г. Райтер, обосновывая необходимость использования зарубежного опыта в российской управленческой практике, подчеркивает, что "сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и в конечном счете попасть в список банкротов. В то же время Г. Райтер, рекомендуя использование своей методики построения «системы стратегического планирования» в Российских предприятиях, указывает на существенные отличия российского стиля управления от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, значительно влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. Он выделяет следующие особенности российских организаций: в российских организациях по сравнению с западноевропейскими и американскими, сильно развито местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий, но не всегда Ответственности; в странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты; российские менеджеры утопают в текущих делах. Возможно, причина этого кроется в неумении организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься не значительными делами; российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутны успехов. В мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если на лаврах и не совершенствовать себя можно пропустить критический момент; по сравнению с западными компаниями в российских организация уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса; Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии; в России широко распространен старый принцип планирования "от достигнутого при адаптации зарубежных методов управления необходимо учитывать эти особенности в противном случае резко снижается продуктивность управленческих процедур. Сформулируем принципы использования зарубежного опыта в российской практике управления: научность - разработка мероприятий по внедрению методов управления организацией должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях; изучение, а не копирование; учет специфики возникновения внедряемого опыта; сохранение индивидуальности организации; соответствие социально-культурным факторам; адаптивность - приспосабливаемость заимствованных приемов к изменяющим целям объекта управления и условиям его работы. Необходимость использования мирового опыта управления в России обусловлена масштабными изменениями и в мировой экономике. Новая экономика основана на знаниях и строится вокруг гибкого производства товаров и услуг. Жесткая конкуренция постоянно вынуждает компании искать источники развития бизнеса, а это значит, растет необходимость изучать опыт успешных компаний. Россия, интегрируясь в мировое экономическое сообщество, создавая свою национальную модель менеджмента, создает неповторимое сочетание практической реализации законов менеджмента. В тоже время опыт российских менеджеров, накопленный за годы реформ, представляет интерес для зарубежных партнеров. |
Заключение
Я считаю, следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. И вполне естественно, что для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:
1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.
2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.
Но у Японии, как и у других стран существует свой менталитет, который в полной мере повлиял на становление системы управления. И главным я считаю, в японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.
Очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой.
С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам. Выбор модели менеджмента все еще стоит не столько за менеджерами, сколько за руководителями организаций. Считается, что смешивать японский и американский менеджмент – пустая трата не только времени, но и денег. Но у России есть и время и деньги, чтобы попробовать применить и адаптировать обе системы исходя из особенности нашей страны и людей.
На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).
В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.
В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.
Список использованной литературы
-
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009.
- Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – с. 91.
- Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 68 с.
- Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009. – с. 116.
- Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009.
- Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215
- Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – с. 164.
- Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – с. 71.
- Система японского менеджмента[Электронный ресурс ]. – Электрон. текстовые данные (13854 байт). - Режим доступу: http://www.ref.by/refs/54/12564/1.html
- Сладкович В.П., Чернявский А.Д., Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - К.: МАУП, 2003. - 67 с.
- Японская система мотивации [Электронный ресурс ]. – Электрон. текстовые данные (20854 байт). - Режим доступу: < http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-26930>
- Японская концепция мотивации [Электронный ресурс ]. – Электрон. текстовые данные (10252 байт). - Режим доступу: < http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/yaponskaya-koncepciya-motivacii.html>