Файл: Зарубежный опыт управления персоналом и его применение на предприятиях России.pdf

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Оплата и мотивация сотрудников

1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

1. Премия руководящему персоналу.
2. Компенсация при выходе в отставку.
3. Специальные премии менеджерам, наличие которых не зависит от их успехов на работе.
4. Если оплата труда не повышается, сотрудник получает премии, которые зависят от величины прибыли.
5. Доплачивают сотрудникам и за повышение квалификации, и за стаж.
6. Если оплата без часовых ставок, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.
7. Продажа акций компании работникам.

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Глава 3. Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

С развитием Евросоюза понятие «европейская модель менеджмента» стало достаточно широко использоваться. Это понятие обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. При этом каждое государство имеет свои исторические, экономические и культурные пути развития, что и повлияло на формирование национальных управленческих черт европейских стран. Таким образом, европейская модель менеджмента представлена совокупностью различных национальных моделей. Важную роль в эволюции модели играет Великобритания. Британская модель характеризуется осуществлением быстрого и плавного перехода от специализации ручного труда к автоматизации, что явилось толчком к повышению квалификации специалистов, развитию и внедрению инноваций и изобретательства в промышленное производство. Хотелось бы сказать еще пару слов о менеджменте в Германии. Впечатляющие результаты экономики этой страны свидетельствуют о том, что менеджмент на предприятиях грамотно организован, компании имеют эффективных управляющих. Главная цель менеджмента немецких предприятий – это получение максимальной выгоды и обеспечение выплат дивидендов акционерам предприятия. Важное место в управлении организациями отводится социальным вопросам и вопросам мотивации персонала.

Основные принципы европейского управления

Однако на современном этапе развития не у всех стран в управленческой деятельности все гладко, не все умеют быстро приспосабливаться к новым условиям. Основные характеристики представлены в таблице (см. табл.):

Основные характеристики европейских моделей менеджмента

Оплата и мотивация сотрудников

Хороший работник на предприятии - залог его успеха, и чем больше на фирме будет квалифицированных работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Фирмы Европы находятся постоянно в состоянии конкуренции, борются они не только за клиентов, но и за работников. Для того, чтобы нужный работник трудился на благо предприятия, необходимо его заинтересовать как денежными, так и нематериальными ценностями.

Главным отличием европейской мотивации от российской является установление человеческих, партнерских отношений между работником и руководством фирмы. Во многих странах Европы существуют трудовые коллективы, которые имеют право голоса в решении важных вопросов, могут участвовать в обсуждении проектов, а также способны выдвигать свои идеи руководству

Однако главным методом мотивации на западных фирмах, остается денежное вознаграждение.

На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются значимыми:

• Комиссионные. Данный вид оплаты позволяет получать работнику процент от совершенных сделок. Таким образом, служащий мотивирован на более выполнение сделок и их успешность.
• Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Если подчиненные менеджера довольны своей работой, условиями труда и атмосферой в коллективе, значит, менеджер отлично справляется со своими обязанностями и его можно вознаградить.

• Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Это могут быть различные презенты за долгую службу фирме.

Способы вознаграждения сотрудников часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Однако кроме материального вознаграждения большое значение в мотивации труда приобретает нематериальная выгода. Под нематериальными, вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Во-первых, льготы, связанные с режимом труда. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Раз в году сотрудник может получить несколько выходных дней и воспользоваться ими по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие презенты, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. В России подобное поощрение называется «корпоратив», когда работники могут общаться в неформальной обстановке.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Это самый легкий вид вознаграждения, так как это похвала работника за его деятельность. Во многих фирмах используется вариант выбора лучшего работника месяца.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только изменение должности работника, но и его обучение за счет компании (за которым обычно следует повышение в должности) поддержка идей сотрудника, предоставление необходимых средств для реализации его проекта.

В-шестых, вознаграждения, связанные с преобразованием рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к преобразованию условий труда работника, выделение отдельного кабинета, улучшение освещения и т. д

Глава 4. Применение зарубежного опыта управления на Российских предприятиях

В 1990-х гг. в России были созданы и законодательно закреплены основные положения, которые позволили начать переход от плановой экономики к рыночной. Был принят Закон "О предприятиях и предпринимательской деятельности", который полностью изменил правовой статус предпринимательской деятельности. Предпринимательская деятельность превратилась в движущий фактор реформ в экономике страны. Это обусловило создание новых предприятий и формирование новых отношений как между существующими, так и вновь создаваемыми предприятиями.

Основным затруднением при появлении предприятий нового типа стал тот факт, что эти предприятия были предприятиями переходной экономики, т.е. их нельзя было отнести ни к рыночным, ни к бывшим социалистическим. Для таких предприятий начался достаточно сложный период выживания в сложно предсказуемых условиях. Каждому предприятию самостоятельно предстояло искать выход из кризиса.

Появилось многообразие форм собственности частная, государственная муниципальная, акционерная, кооперативная и пр. Это было началом децентрализации управления на микроуровне и переход к экономической самостоятельности предприятий.

Главной особенностью начавшейся децентрализации управления на микроуровне стало не столько экономическая, сколько идеологическая и нормативная самостоятельность. Теперь на уровне предприятия руководителям самостоятельно, без "руководящей роли партии" предстояло искать ответы на вопросы, от которых зависит жизнеспособность предприятия: что производить? для кого производить? какие цели ставить? как достичь выбранных целей? ради чего это все делать? Такая самостоятельность в выборе идеи существования нового или существующего бизнеса была совершенно новым видом деятельности для бывших управленцев, и к сожалению, не все смогли достойно справиться с этим выбором.

Принятый закон о занятости населения, который правовым образом закрепил свободу труда, превратил труд из категории обязательной в категорию свободно-избранную. Таким образом, за человеком была признана свобода выбора поведения на рынке труда. Теперь человек сам определял, где и как он будет трудиться, и будет ли он трудиться вообще. Неработающий человек переставал быть "тунеядцем" для государства. Жизнь чужим трудом, жизнь за чужой счет, характеризующие явление тунеядства при социализме в СССР, ушли в историю.

Появление рынка труда привело к реформированию системы найма персонала на предприятие. Большинству наемных работников предстояло сформировать принципиально новое отношение к собственнику, на которого им теперь приходилось работать, а появившимся акционерам - усвоить простую истину что капитализация — это процесс рукотворный и ничего не прирастает в бизнесе, само собой.

Новым образовательным стандартом была введена специальность «Менеджер» тем самым управленческая деятельность была признана отдельной профессиональной деятельностью. Позднее появился образовательный стандарт на специальность «Антикризисное управление», и вузы России начали осуществлять профессиональную подготовку менеджеров на различных уровнях образовательной вертикали: колледжи, высшие учебные заведения, позже появились аккредитованные программы уровня "МВА".