Файл: Ключевые факторы успеха (АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМПАНИИ ТОЙОТА)..pdf

Введение

Успех в самом общем представлении — это, как раз и есть возможность достижения поставленных целей. Так в чем же кроется причина успеха одних организаций и провала других, почему какие-то компании становятся мировыми лидерами, а некоторые разоряются. Говоря общими словами у нас, нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство предприятий никогда не становится великими именно потому, что подавляющее большинство из них становится вполне хорошими, и это их основная проблема. Цель данной работы - разобраться в факторах, влияющих на успешность предприятий, понять их теоретические аспекты, как и где они используются, проанализировать собранную информацию, то есть ключевые факторы успеха. Объектом моей курсовой работы являются критические факторы успеха предприятий. Предмет курсовой работы - ключевые факторы успеха на примере компании Тойота.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КФУ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие Ключевых Факторов Успеха Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: Ключевые факторы успеха — это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха. «Ключевые Факторы Успеха — это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы — это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», - считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и Ключевые факторы успеха, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей. Финансовый или конкурентный успех конкретной фирмы в любой отрасли определяется ключевыми факторами успеха. Основной задачей стратегического бизнес - анализа Компании является грамотное определение именно этих факторов, которые имеют самое большое значение в достижении успеха в нелёгкой конкурентной борьбе.

---

Как правило, для любой отрасли характерно наличие 3-4 факторов успеха, среди которых один или два являются самыми значимыми. Например, если взять предприятие, работающее в отрасли, производящей алюминиевые или оловянные банки, то самыми значительными являются затраты на перевозку пустой тары. Значит ключевые факторы успеха <#"justify">

1.2Типология и сущность Ключевых факторов успеха Проблема не только в том, в состоянии или не в состоянии конкретная компания в настоящих условиях реализовать факторы, которые выглядят благоприятными для конкурентоспособности. Задача в гораздо большей степени состоит в выявлении факторов, которые дают в конкретном направлении деятельности возможность успешно конкурировать. Определение ключевых факторов успеха для определенной области деятельности компании это начало пути, за которым неизбежно следует разработка мер для овладения ключевыми факторами успеха, характеризующими именно эту отрасль.

Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

1)Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве: ·опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

2)способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений; ·наличие опыта работы с передовыми технологиями.

Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

1. низкие издержки производства; ·высокое качество производимых товаров; ·высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
2. выгоды, связанные с местоположением предприятия;
3. наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
4. отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
5. Высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
6. низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;
7. гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей. .Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:
8. хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
9. низкие издержки распределения;
10. оперативная доставка;
11. хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт; ·доступный и хорошо организованный сервис;
12. аккуратное выполнение заказов и отлаженная механиз работы с претензиями;
13. широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;
14. привлекательная, надежная и удобная упаковка;
15. наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
16. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
17. профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
18. обладание секретами производства;
19. умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;
20. наличие опыта в определенной технологии создания продукта; ·использование неожиданных рекламных технологий;
21. умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
22. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:
23. Наличие эффективных и надежных информационных систем;
24. способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
25. опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
26. Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:

---

• высокая репутация среди потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе. Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

• Потенциал роста отрасли.
• Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
• Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.
• Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
• Тенденции изменения сил конкуренции.
• Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.
• Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 - 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение. Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится. Главное предназначение стратегии — это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

---

Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней, — это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны. Неверное понимание тех или иных факторов приведет к разработке ошибочной стратегии и, напротив, правильное выявление главных показателей успеха в данной конкретной отрасли позволяет достичь значительного перевеса по сравнению с конкурирующими компаниями и занять лучшую стратегическую позицию на рынке.

Для разработки хорошей стратегии необходимо использовать все ключевые факторы и как минимум по одному из них достичь очевидного превосходства. Ключевые факторы успеха в разных отраслях сильно отличаются и меняются со временем. Принимающие решения руководители не должны поддаться искушению считать ключевыми все, хоть как-то заметные факторы: если список Ключевых факторов успеха слишком велик, то он не выполнит свою основную функцию − выявить главные факторы, которые определят успех в конкурентной борьбе не только ради сиюминутной прибыли, но и в долгосрочной перспективе.

Отсюда очевидно, что ключевые факторы успеха - это главные лакмусовые бумажки конкурентного и финансового успеха. Их нахождение − один из главнейших приоритетов выработки долгосрочной успешной стратегии. Они служат как краеугольные камни разработки стратегии, сохраняя при этом способность меняться согласно отрасли. Как правило отрасли присущи три - четыре подобных фактора, а наиболее важны из них один или два, и их выделение - это задача анализа. Общие выводы относительно перспектив конкурентного развития отрасли в общем могут быть весьма заманчивыми. У каждого отдельного предприятия могут также иметься свои оригинальные критерии оценки привлекательности отрасли. Даже при однозначном ухудшении ситуации в отрасли, в некоторых случаях, разово это может прийти на помощь. Например, это может помочь выведению из категории аутсайдеров отрасли. Неустойчивость менее сильных конкурентов в свою пользу могут использовать крупные предприятия.

1.3Противовесы успешному использованию Ключевых факторов успеха Незнание внешних рынков, другая потребительская культура и принципы ведения бизнеса за рубежом - очевидно, это будут первые проблемы, с которыми столкнется любая компания в начале своей международной экспансии. Решением станет организация собственной службы "внешней разведки". И чем раньше, тем лучше. Основная ее цель - добыча, систематизация и анализ информации о внешних рынках и тенденциях их развития, о потребителях, потенциальных партнерах, конкурентах. Информация эта кровно необходима для принятия ключевых управленческих решений в рамках международного бизнеса. И пусть даже эта служба будет представлена всего одним сотрудником отдела маркетинга, важно, чтобы эта работа была постоянной. Неподготовленность организации к растущему международному бизнесу. Основная проблема - персонал, отсутствие необходимых компетенций. И это не ограничивается незнанием языков, специальных терминов и правил деловой коммуникации. Проблема гораздо серьезнее. Необходимо создавать и развивать команду специалистов, избавленных от местечкового подхода, готовых работать в условиях межкультурных различий, нетривиальных задач и постоянных изменений. Это предъявляет крайне жесткие требования к системе подбора и развития персонала, к профилю успешного руководителя. Еще одна серьезная задача для топ-менеджеров международной компании - оптимальная организационная структура. Оргструктура международной корпорации отличаются от структуры локальной компании примерно так же, как отличается болид Формулы-1 от обыкновенного серийного автомобиля. Как правило, используются матричные и проектные формы оргструктур, прежде всего за счет своей гибкости, экономичности и масштабируемости. Но в силу их сложности они налагают повышенные требования к компетенции руководителей и ответственности, мотивации сотрудников. Немаловажно и то, что оргструктура в быстрорастущих компаниях должна подвергаться регулярному пересмотру и оптимизации. Разнообразные риски - следующий пункт в нашем списке наиболее значимых проблем. Основную опасность таят в себе, естественно, финансовые, инвестиционные и валютные риски. Компании кровно необходима четкая система оценки рисков. А реализована она, скорее всего, будет посредством сильной аналитической группы внутри финансового подразделения, толковым юристом-международником, и возможно привлечением внешних консультантов в наиболее серьезных случаях. Отсутствие осмысленной рыночной стратегии — это, пожалуй, самый верный способ привести к провалу любую международную экспансию. Особенно если речь идет о работе на высококонкурентных западных рынках. Большинство успешных белорусских компаний начинало свой путь в начале 90-х, выходя на тогда еще незанятые рынки республик бывшего СССР, которые начинали демонстрировать огромные темпы роста. И большинство не имело какой-либо сформулированной стратегии в начале пути. Но уже к началу этого века четкая рыночная стратегия стала насущной необходимостью. И именно продуманная стратегия сегодня позволяет белорусским компаниям развивать успех, полученный на старте. Информационная система, а вернее ее отсутствие или неразвитость - это еще один вариант пути к провалу международного бизнеса. Без четких коммуникаций между филиалами и центром, без регулярного и своевременного обмена управленческой информацией нормальное функционирование международной компании просто невозможно. При построении такой системы крайне важно учесть перспективу быстрого роста и сразу создавать систему на вырост. А это подразумевает тщательный анализ вариантов, осмысленный выбор решения и хорошо спланированное внедрение, учитывающее специфику организации.

---

ГЛАВА II. АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМПАНИИ ТОЙОТА

2.1 Важнейшие принципы работы компании Японский автоконцерн Тойота в третий раз повысил прогноз по результатам финансового года, который завершился 31 марта 2014г. Теперь он ожидает получить чистую прибыль в размере 1,9 трлн иен (18,8 млрд долл.). Такой результат может стать абсолютным рекордом с момента основания компании в 1937г. Если прогноз руководства оправдается, чистая прибыль Тойота по сравнению с предыдущим финансовым годом вырастет на 98%. В апреле 2012г. - марте 2013г. Тойота заработала 962 млрд иен (9,3 млрд долл.). Ранее аналитики концерна предсказывали, что прибыль компании составит 1,67 трлн иен. Если прогноз руководства оправдается, чистая прибыль Тойта по сравнению с предыдущим финансовым годом вырастет на 98%. В апреле 2012г. - марте 2013г. Тойота заработала 962 млрд иен (9,3 млрд долл.). Ранее аналитики концерна предсказывали, что прибыль компании составит 1,67 трлн иен. "Пересмотр прогноза в сторону повышения основан на усилении эффективности наших действий: снижение затрат и маркетинговая деятельность. Мы изменили и ожидания по международному обменному курсу валют", - говорится в заявлении Тойота. Несмотря на первенство, Тойота всерьез готовится к угрозе со стороны американских производителей. Также японцам придется противостоять агрессивной политике Volkswagen, который все более интенсивно вкладывается в производство в США и Китае. За октябрь-декабрь 2013г. Тойта отчиталась о пятикратном росте чистой прибыли - до 525 млрд иен (5,21 млрд долл.) с 99,9 млрд иен (9,8 млрд долл.) за аналогичный период годом ранее. В пересчете на обыкновенную акцию это равняется 165,7 иен (1,6 долл.) Выручка за IV квартал 2013г. выросла в годовом исчислении на 24% - с 5,32 трлн иен до 6,59 трлн иен (что примерно равняется росту с 51 млрд долл. до 64 млрд долл.). Такое резкое улучшение показателей эксперты связывают с падением курса японской иены, которое ускорилось к концу 2013г. "После землетрясения в 2011г. и отзыва сотен тысяч автомобилей за несколько лет Тойота постепенно восстанавливает свои позиции. Снижение курса иены - важный фактор для успешности компании: так она становится более конкурентоспособной на мировом рынке. Особенно это заметно в сравнении с корейскими автопроизводителями, ведь южнокорейская вона за последнее время несколько подорожала", - отмечают японские аналитики. Однако в течение января 2014г. иена заметно укрепилась: если месяцем ранее за 1 долл. давали около 105 иен, то сейчас - 101 иену. Повышение курса национальной валюты стало сегодня одной из причин обвала японского фондового рынка - за один день индекс Nikkei снизился на 4,2%, а акции Тойота подешевели на 5,7%. Пока Тойоте рост курса не угрожает - прогноз на 2013-14 финансовый год сделан исходя из курса в 100 иен за 1 долл. К тому же аналитики предполагают, что к концу 2014г. японская валюта подешевеет до 110 иен/долл., а снижение курса японской валюты к американской всего на 1 иену увеличит годовую операционную прибыль Тойота на 40 млрд иен. Тойота является одним из ведущих автопроизводителей. Компания сохранила статус крупнейшего в мире автопроизводителя по итогам первого полугодия 2013г., обогнав американский концерн General Motors и немецкий Volkswagen и подняв продажи своих машин на иностранных рынках до рекордного уровня. По итогам I полугодия 2013г. объем продаж достиг 9,111 млн единиц. Тойота вернула себе титул мирового лидера в 2012г., вновь обогнав американского конкурента General Motors по объему продаж на мировом рынке. В 2011г. Тойота утратила лидерство из-за землетрясения и цунами в Японии и наводнения в Таиланде, которые нарушили цепочку поставок автогиганта. Московское представительство Тойота было открыто в 1998г. Сейчас Тойота третий мировой производитель автомобилей после General Motors и Ford. Это крупнейшая дилерская сеть в мире. Это высокое качество собранных автомобилей по всему миру. Интересно разобраться в том, как фабрика по производству ткацких станков прошла путь до мирового лидера, название которой всегда ассоциируется с мировым именем. Одной из явных черт не только Тойоты, но и большинства других крупных международных компаний является выдающаяся личность руководителя. В успешных международных компаниях лидер отвечает за видение, разработку стратегии, инициирование масштабных изменений, развитие корпоративного бренда. От персональных качеств, видения и харизмы лидера напрямую зависит успех компании на международной сцене. В этом смысле правило увлекающего лидера соблюдено было всегда, со дня создания компании и возглавления ее Киитиро Тоёдой и по сегодняшний день с председателем правления Фудзио Тё и президентом Акиро Тоёдой Люди - основное конкурентное преимущество. И хотя это актуально для любого бизнеса, но для Тойоты, как международной корпорации это, пожалуй, насущнее, чем для кого-либо еще. К подбору персонала в компании относятся более чем серьезно, и чтобы попасть на работу туда, необходимо доказать наличие таких качеств как мобильность, креативность, коммуникабельность, быстрота реакции, готовность к изменениям, ориентация на постоянное развитие, космополитизм. Согласитесь, это описание мало напоминает рядового менеджера по продажам. Найти таких людей - задача не из легких. Следующая задача, которую ставит перед собой руководство компании — это монолитная команда, мощная корпоративная культура — это также факторы из разряда the must. Без серьезного перевеса центростремительных сил над центробежными большой корпорации трудно быть эффективной и крайне непросто сохранить свою целостность. И добиться этого можно тщательно продуманной и хорошо срежессированной деятельностью. Внутренний брендинг компании и мощный PR, регулярные мероприятия по командообразованию, поддержка единого корпоративного духа на всех уровнях управления, реальная забота штаба о филиалах — вот неполный, но впечатляющий список целей, которым стремится компания Тойота в работе с персоналом. Огромный скачок эффективности Тойоты дал перевод в онлайн части бизнес-процессов и всех информационных потоков. Интернет представляет собой идеальную среду для удаленного обмена информацией и ее распределенной обработки. В процессе перехода на онлайновые бизнес-процессы ключевую важность приобретали такие факторы, как четкое планирование процесса внедрения, обучение персонала новым методам, быстрый Интернет, грамотно спроектированная информационная и аппаратная инфраструктура, защита информации. Как уже говорилось выше, одним из главных факторов успеха и залогом устойчивого роста для компании Тойота стала продуманная рыночная стратегия, базирующаяся на тщательном анализе ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Для успешной реализации стратегия компании опирается на поддержку персонала и сопровождается соответствующими изменениями в технологиях и бизнес-процессах. Для обеспечения быстрого роста международной корпорации кровно необходима система клонирования новых подразделений, филиалов. Создается она с использованием всего накопленного в корпорации опыта, формализуется с помощью системы четких правил, и внедряется, как правило, кросс-функциональной проектной командой.

---