Файл: Ключевые факторы успеха (АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМПАНИИ ТОЙОТА)..pdf
Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 129
Скачиваний: 1
Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию — это обязательная практика для Тойоты, как и для подавляющего большинства крупных международных компаний. Одним из главных конкурентных преимуществ Тойоты считается возможность аккумулировать успешный опыт и быстро распространять его по всей организации. Регулярные встречи ключевых сотрудников региональных филиалов хоть и затратны, но при этом несут огромную ценность для развития бизнеса, дают возможность избегать ошибок и использовать лучший опыт, накопленный в компании.
В конце 50-х годов ХХ века, когда Тойота создавала свою «бережливую производственную систему» следуя за идеями Эдварда Деминга и Генри Форда, эта компания совершила в автомобильной промышленности настоящую революцию. С тех далеких пор эти бережливые технологии уже далеко за пределами производственных цехов. Однако, принципы бережливого производства остались неизменными: подход, рассматривающий компанию как систему взаимосвязанных непрерывных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу just-in-time, встроенное качество, вовлечение рабочих. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на решении проблем, и использованием таких инструментов, как кайдзен (непрерывное совершенствование), канбан (непрерывное пополнение запасов), пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности. В качестве резюме все вышеперечисленных факторов, руководством компаний создан список из 14 пунктов, неукоснительное соблюдение которых сохраняет компанию на позиции одного из мировых лидеров:
Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3.Используй «вытягивающую» схему <#"justify">Компания преуспевает, так как создает противоречия и парадоксы во многих аспектах организационной жизни. Сотрудники должны работать в атмосфере, где они постоянно сталкиваются с вызовами и проблемами, и должны предлагать свежие идеи. Вот почему Тойота постоянно развивается. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме, они заставляют компанию двигаться вперед. Но эксперты и соперники, оценивая причины успеха компании, зачастую не придают никакого значения противоречиям. Компания Тойота уверена, что эффективность не может гарантировать успеха. Ни одна компания не практикует тейлоризм лучше, чем Toyota. Компания рассматривает работников не просто как пару рук, но как специалистов. Поэтому Тойота делает большие вложения в людей и в организационный потенциал, компания собирает идеи повсюду - в цехах, в офисе, в отрасли. Исследование человеческого сознания показало, что, когда человек сталкивается с противоположными точками зрения, он видит другие аспекты вопроса и находит эффективное решение. Именно поэтому Тойота поддерживает противоречивые мнения в организации и заставляет сотрудников искать решения, полагаясь на противоречия, а, не стремясь к компромиссу. Подобные тенденции порождают инновационные идеи, которые помогают компании держаться впереди своих соперников.
2.2 Поиск своего пути и практика фактор успех компания коммуникация Не только от конкретных методик зависит успех компании Тойота, но и от особенностей культуры управления компании: нацеленность на близкое к безупречному качество при скромных затратах, взаимном доверии руководства и сотрудников, видимом и непосредственном участии руководства в развитии и решении производственных проблем. Во всем мире автомобильные компании заимствуют элементы производственной системы Тойота (Toyota Production System), но, как правило, малоуспешно. Будучи впечатлены успехами Тойоты, чья рыночная капитализация почти вдвое обошла рыночную капитализацию DaimlerChrysler, Ford и GM взятых вместе, очень много производителей скопировали самые заметные внешне элементы ее системы производства. Имеются ввиду методики и инструменты, типа шнуров для остановки конвейера и таблички канбан чтобы управлять потоками информации о процессах и материалов. И все же лишь единицы научились последовательному увеличению производственной эффективности, как Тойота. Почему же? Вероятно, основная причина в том, что компании слишком увлечены разнообразными инструментами и методиками Тойоты, ведь не умаляя их важность это лишь возможность решения конкретных проблем. В то время как руководство Тойоты основное внимание уделяет настоящему источнику успеха - а это ее уникальная управленческая культура. Внедренные внешние атрибуты производственной системы Тойота необходимо поддерживать соответствующей управленческой инфраструктурой, культурой и стилем управления, иначе попытки перейти к стройному производству, вероятнее всего будут безуспешными.
Конкретно этими факторами, которые имеются предприятиях Тойоты, компания выгодно отличается от других производителей автомобилей:
- Взаимное уважение руководства и рядовых сотрудников. Кроме того, основатели и нынешнее руководство компании придают важное значение экологии и роли компании в жизни общества.
- Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающуюся организацию.
- Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных всегда высоко ставить планку.
- Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников.
Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решения об усовершенствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе А3, в которые заносятся все рационализаторские предложения. Эти пять компонентов управления в компании получили определение "метод Toyota". Следование этому методу - а не множество инструментов решения проблем и приемов - и сделали так, что компания занимает второе место в мире по продажам автомобилей. Мало того, руководители Тойоты совсем не считают эти приемы или инструменты принципиально необходимыми частями системы производства компании. Они считаются лишь временными ответами на текущие вопросы и потому являются больше контрмерами, так как с их помощью нельзя прийти к окончательному решению.
Социальная ответственность, приверженность качеству. Это фундаментальный критерий, основной принцип, в соответствии с которым принимаются любые важные решения в компании. Разумная цена на высококачественную продукцию понимается руководством как вид социальной ответственности. К примеру, североамериканское подразделение компании старается внести свой вклад в развитие экономики США, способствовать стабильности и росту благосостояния всех, кто тем или иным образом связан с компанией Тойота.
Похожие формулировки имеются в бизнес-планах и программных документах почти всех корпораций с мировым именем, однако Тойота наиболее тщательно, следит за соблюдением этих принципов. Как пример можно привести официальное требование руководства компании к разработчикам седана Lexus, главной машины в модельном ряду компании, чтобы новая их модель не имела точек соприкосновения с "пожирателями бензина", на которые в США существует повышенный налог. Мало кому из конкурентов Тойоты удается выпускать мощные, но "чистые" автомобили. К тому же одной из первых в отрасли компания спроектировала новый, экологически чистый автомобиль, у которого с гибридный бензиново-электрическим двигатель. Кроме того, компания тратит заметные суммы на разработку иных экологичных технологий, среди которых топливные элементы на водороде, бензиновые и дизельные двигатели на прямом впрыске. Похожее на фанатизм стремление Тойоты делать надежные, долговечные, безопасные и экономичные автомобили также можно объяснить тем, что в компании сильно развито ощущение корпоративной ответственности, так как именно эти машины соответствуют запросам и покупателей, и общества вообще. Следование этим принципам видно и в работе Тойоты с поставщиками. Однажды была продвинута идея отказаться от работы с двумя главными поставщиками запчастей чтобы самостоятельно их производить. Эта мысль казалась очень перспективной, так как обещала скоро оправдаться. Однако же высшее руководство не приняло эту идею: от аутсорсинга не только не отказались, но даже предложила поставщику ознакомиться с исследованиями, которые проводились для выявления возможностей сокращения затрат. В результате поставщик не остался без заказчика и уменьшил издержки. Мало того, скоро Тойота заключила с этим поставщиком еще один контракт. Этим компания доказала свое стремление искать решение, которое окажется выгодным для всех. И это решение почти никем в мире более не повторялось. В США Тойотой была создана структура, оказывающая техническую поддержку поставщикам. В последние десятилетия Тойоту называют одним из лучших в мире бизнес-партнеров. К этому привело стремление компании культивировать доверие между всеми участниками бизнес-процессов.
"Увидеть своими глазами": менеджеры выходят на передовую Одно из управленческих правил Тойоты - генти генбуцу - переводится на русский язык как "увидеть своими глазами". По этой концепции реальную ситуацию менеджер должен видеть только на месте, в отличие от многих других корпораций, где считают, что дистанционное наблюдение не вредит информированности и объективности. На месте происходящих событий руководитель общается с людьми, выясняет все точки зрения на проблему и, что самое главное, обязан вдохновить сотрудников не обещаниями наказаний или поощрений, а личным примером. Другая функция этого правила - создать возможность для обучения и повышения квалификации сотрудников прямо на рабочем месте, то есть процесс этот идет непрерывно, и каждый сотрудник имеет возможность расти. Практическое применение этой концепции доказывает действенность личного присутствия руководителя на производстве. Например, только благодаря личному участию менеджеров была решена проблема разницы в штамповке резьбы на сборочных автоматах. Менеджеры - учителя, наставники, образец для подражания бытует мнение, что обучение сотрудников — это работа отдела персонала. Руководители не имеют достаточно времени чтобы быть наставниками и учителями. Как крайний случай они согласны быть образцом для подражания, держась при этом подальше от «передовой», управляя сотрудниками заочно в директивной манере. В Тойоте же принято, что менеджер может прямо на месте обучить работника необходимому навыку. Кроме того, в компании принято, что менеджер лично отвечает за обучение сотрудника и должен подавать пример, работая рядом с новичками и не отказываясь ни от какого вида работы, если нужна помощь. Уважительное отношение к рядовому сотруднику дает положительные результаты. Сотрудники не скрывают поломки, ошибки и недочеты, имеют возможность выступать с предложениями.
Высокая планка для рядовых сотрудников Проводя общекорпоративные реформы, большинство руководителей, неосознанно дают установку на неуспех. Чаще всего, крупные реформы базируются на целях, часто слишком оптимистичных, заданных сверху. Сотрудники часто видят ситуацию несколько в более узком смысле, но будучи ближе к проблеме зачастую имеют гораздо более здравое и правильное понимание вопросов. Поэтому реформирования часто воспринимаются как эксперимент руководства, а то и каприз. В Тойоте же на решение определенных задач мобилизуются рядовой персонал. Участникам совещания или тренинга ставятся почти любые по амбициозности задачи и даются ресурсы для их достижения. Благодаря таким правилам работники Тойоты отлично обучены, они понимают, какой вклад могут внести в развитие компании и знают, что не будут заниматься ничем бесполезным.
Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование. В компании принято считать стандартизацию рабочего процесса способом постоянного совершенствования. Всякое отклонение от стандарта может быть либо усовершенствованием, которое следует стандартизировать, либо сбоем, который нужно устранить. И в том и в другом случае производство будет улучшено. Генри Форд, утверждал, что сегодняшняя стандартизация - это фундамент для завтрашних усовершенствований и именно этим руководствуются в Тойоте. Самый популярный в Тойоте механизм согласования решений между заинтересованными сторонами - отчет, составленный на листе формата А3. Отчет в формате А3. A3-метод является средством описания бизнес-процесса в компактной форме. Он был первоначально создан Тойота Мотор Корпорэйшн и был назван в честь размера бумаги, на котором он был напечатан: A3 (11" x 17"). Toyota использовала A3-методологию для разработки своей знамнитой системы Toyota Production System (TPS). В последствие этот метод на Тойоте превратился в стандартный формат решения проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса. Процесс работы с отчетами A3 используется организациями, внедряющими бережливое производство с целью улучшения управления циклами PDCA на принципах бережливого производства, и используется в качестве инструмента и площадки для диалога. . Важность последовательности. Самым надежным показателем успеха компании является последовательность. Все результаты компании являются наглядным доказательством, что философия непрерывного совершенствования это стратегия победителя. Как существенное доказательство можно указать на то, что Тойота обогнала компанию Ford и уже в состоянии потягаться за первенство с General Motors. Долговременная успешность созданного ею в сотрудничестве с GM предприятия New United Motors Manufacturing Inc. доказывает, что "метод Toyota" применяем не только на вновь созданных, но и на давно существующих предприятиях. Конечно можно сказать, что у всех производителей бывают полосы везения и периоды неудач, но Тойота показывает, что ее философия позволяет избегать черных полос. На сегодняшний день Тойота - один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota - множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. С 2002 году Тойота вступила в новую сферу, и принимает участие в автогонках Formula 1. Заключение Основные факторы успеха компании Тойота - это деловые стороны бизнеса, которым все компании в отрасли должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном рыночный успех (или неудачу), а компетентность и конкурентные возможности - непосредственная основа прибыльности компании. В машиностроении (легковые автомобили) одни компании делают акцент на обеспечении безопасности транспортного средства (Renault), другие - на технологии производства двигателей (Honda), третьи - на дешевизне (китайские производители), Тойота же совмещает качество и доступность своих автомобилей, наряду с этим предлагая автомобили высокого класса для состоятельных людей. Говоря о ключевых факторах успеха этой компании можно отметить: опыт организации, способность быстрого осуществления организационных и технологических нововведений, реагируя на постоянные изменения и коллапсы в окружающем мире, низкие издержки производства, высокое качество производимых автомобилей, высокая фондоотдача, низкие издержки на производство единицы автомобиля, доступ к квалифицированной рабочей силе, хорошо организованная собственная распределительная сеть, низкие издержки распределения, налаженный сбыт, высокая репутация среди потребителей и доступ к финансовому капиталу Приоритетная аналитическая задача это определение главных факторов успеха для Тойота как и в отрасли для прогнозирования конъюнктуры и основных условий конкуренции. Чтобы руководитель мог решить что наиболее, а что наименее важно для данной отрасли, он должен знать отрасль на достаточно высоком уровне. Чтобы избежать риска использования непродуманной стратегии или стремления к недостаточно важным конкурентным целям, руководителям крайне важно уметь правильно определять ключевые факторы. Часто компании, обладающие адекватным пониманием основных факторов успеха, приобретают устойчивое конкурентное преимущество путем согласования стратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложением максимума усилий к тому, чтобы лучше конкурентов следовать этим факторам. Действительно, использование одного или нескольких из этих факторов в качестве краеугольных камней стратегии компании является разумным подходом к формированию успешного управленческого плана. В любой момент времени каждая отрасль имеет обычно не более трех-четырех основных факторов успеха. И среди них, как правило, один или два превосходят другие по важности. Поэтому руководителям следует избегать соблазна включать в список основных факторов успеха такие, которые не оказывают значительного влияния. Задача выявления основных факторов успеха состоит также в оценке того, что имеет большее значение для достижения конкурентного успеха, а что меньшее. Хотя многие теоретики полагают, что в некий один момент времени сложно выделить более трех-четырех факторов, а ключевыми из них являются вовсе один или два, принимать во внимание необходимо даже те, что оказывают незначительное влияние на долгосрочный конкурентный успех. Именно внимание к таким деталям обеспечит успех и конкурентоспособность предприятия на рынке.