Файл: Организационная культура сети фитнес-центров Lifestyle.pdf

Аннотация.

В данной работе описана и проанализирована организационная культура и элементы организационного поведения сети фитнес-центров Lifestyle (г. Минск).

Цель данной работы – описать и проанализировать организационную культуру нашей компании, затрагивая также другие важные аспекты организационного поведения, понять, что делает нашу компанию сильнее, а что, возможно, должно быть изменено, насколько организационная культура нашей компании соответствует современным представлениям об успешных организационных моделях и этапу своего развития.

В работе проанализированы: особенности управления компании, институт лидерства, ценности, мотивация и удовлетворенность сотрудников, особенности подбора персонала, обучения и формирования команд, влияние культуры на процессы развития и изменений компании. Хотелось бы отметить, что во избежание повторений в некоторых частях работы опускаются отдельные аспекты, которые рассматриваются в других ее частях.

Выявлены особенности, которые оказали положительное влияние на развитие организации и которые смогут оказать положительно влияние в дальнейшем.

Для анализа этих аспектов были проведены опросы сотрудников и собраны мнения и взгляды на организационную культуру и поведение с разных точек зрения. Для более глубокого осмысления вопросов, встающих перед организацией, использовалась литература, которая указана в списке в конце работы. Некоторые концепции и идеи нашли свое отражение в уже существующей организационной культуре нашей организации. Другие же были взяты на вооружение для дальнейшей работы.

В процессе прочтения книг и написания данной работы были проведены некоторые изменения в организации, их описания и результаты также вошли в содержание работы.

Введение.

В процессе работы над организационной культурой и организационным поведением, мы сталкивались с определёнными проблемами, когда пытались внедрить в нашу систему работы больше чёткости, формальности, иерархичности. Задаваясь вопросом, что же не так мы делаем и почему рекомендации авторитетных авторов не работают, изучая новые современные модели организаций и пытаясь понять глубинные процессы, происходящие в культуре нашей организации, выискивая те стихийно сформированные или неосознанно запущенные лидерами организации процессы, я обнаружила, что многие особенности нашей организационной культуры, с одной стороны, отдаляют нашу компанию от классических моделей организаций, но с другой стороны, делают ее неповторимой, формируют имидж и позволяют достигать целей, которые остаются недоступными для конкурентов. Важно осознать, какие особенности делают нашу компанию сильнее и актуальные на этом этапе ее развития, а что может сыграть роль при переходе организации на новые этапы.

«Чтобы быть функциональной, то есть результативной, организация изначально должна определить, для чего она существует, на кого ориентирована и какие потребности будет удовлетворять.» [5] Устойчивый бизнес, Адизесу, является духовно мотивированным и социально ответственным. У нашей организации есть достаточно сильная миссия, благородная цель, которая позволила сплотить сотрудников и задать вектор развития. Миссия нашей компании основывается на трех ключевых составляющих: клиенты, польза, принципы. Наша миссия – обеспечивать людям возможность тренироваться в соответствии с концепцией «умного фитнеса». «Lifestyle – территория умного фитнеса.» Концепция «умный фитнес» родилась как ответ на неадекватные физические нагрузки, «фитнес ради похудения», «фитнес как спорт», применение непрофессиональных подходов и подходов спортивной индустрии к тренировкам обычного человека, неумение работать с его особенностями и целями, отсутствие методик по работе с распространенными проблемами опорно-двигательного аппарата в рамках фитнеса, низкого уровня понимания задач физической культуры у современного человека. Физическая нагрузка воспринимается на сегодняшний день в основном как способ похудеть или набрать мышечную массу. При этом она ассоциируется с усталостью, болью, необходимостью проявлять силу воли и жесткую дисциплину. Не удивительно при постановке знака равенства между фитнесом и спортом. Фитнес-клубы зачастую поддерживают это неверное сравнение, играя на желании человека изменить свою фигуру известным им с уроков физкультуры методом.

На самом деле фитнес способен решать куда более важные задачи, чем изменение фигуры. Адекватная нагрузка, диагностика, работа над двигательными навыками, укрепление слабых и расслабление перенапряженных мышц, профилактика заболеваний и устранение многих нарушений – все это возможно сделать в рамках «умного фитнеса».

Человеку известно поле физической нагрузки под девизом «давай жми» и поле медицины под девизом «давай лечи». Мы даем возможность работать над своим телом на новом поле – поле заботы о своем теле с помощью правильных нагрузок и грамотного воздействия.

Главный принцип нашей работы – принцип «умного фитнеса». Именно такой фитнес приносит неоспоримо больше пользы, чем известные человеку виды спорта. Такой взгляд на фитнес лег в основу философии и ценностей нашей компании, которые разделяются сотрудниками нашей компании и составляют основу ее организационной культуры.

Организация является живым организмом, который постоянно меняется и сталкивается с новыми вопросами и проблемами. На ранних этапах своего существования («ухаживания», «зарождения», «младенчества» - по циклам Адизеса [5]), организация имела одни особенности культуры. На сегодняшний день появились другие особенности, и важно понять: насколько они органичны для этого этапа? а что может или должно произойти в будущем? какие изменения в культуре и организационном поведении будут способствовать ее успешному развитию? какие направления, опираясь на современные концепции, можно выбрать для счастливого будущего организации?

Первые этапы своего жизненного цикла компания прошла с успехом во многом благодаря сильной миссии и вере в продукт, сильным лидерским качествам основателей и руководителей, их высокой функциональной активности, формированию сильной сплоченной команды. Но с ростом компании, увеличении количества сотрудников и объемов продаж, переходу на новый этап жизненного цикла, становится невозможным опираться лишь на сильные стороны, которые были важными и сыграли решающую роль на предыдущих этапах. Многое должно было быть изменено для успешного прохождения новой стадии. Некоторые изменения уже произошли, другие происходят, а третьи еще необходимо обдумать. Рассмотрим особенности организационной культуры нашей компании и происходящие в организационном поведении изменения.

Основная часть.

Стиль управления.

Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпораций» пишет о том, что методы управления в России изменяются «от административно-командных, унаследованных от Советского Союза, к менее иерархичным и менее жестким - как того требует рыночная экономика.» А «на смену старым управленцам, придерживавшимся авторитарного стиля руководства, приходят молодые, отличающиеся более гибким мышлением». [5] На этапах «зарождения» и «младенчества» нашей компании мы искали методы и стили управления, которые подходили бы нашей организации и позволяли ей эффективно функционировать. Попытки использовать административно-командное управление, строгие нормативные и формальные методы прижились лишь в отдельных бизнес-процессах нашей организации, требующих четких регламентов, указаний, контроля: бухгалтерия, материально-техническое снабжение, финансовая отчетность. Другие бизнес-процессы требуют большей динамики, свободы, творчества – и соответственно других стилей управления. Так, для управления производством фитнес-услуг, мы стали использовать более демократичный стиль управления, который дает больше свободы для сотрудников в выборе инструментов и методов работы.

Также демократический стиль управления стал успешно применяться в организации работы ресепшн и менеджеров по продажам. Как показал опыт применения различных методов, при получении большей свободы, сотрудники ведут себя естественнее при работе с клиентами, благодаря чему быстрее находят общий язык и осуществляют продажи, а также проявляют больше инициативы и творческих способностей, ведут себя более гибко, не боясь отклониться от заданных стандартов поведения, благодаря чему лучше находят решения в сложных ситуациях. При применении более демократичных методов управления явно увеличился уровень удовлетворенности сотрудников. Об этом свидетельствуют опросы, которые регулярно проводятся в организации, а также показатель текучести кадров: так, после изменения стиля управления за 8 месяцев в департаменте по работе с клиентами уволился лишь один сотрудник по причине переезда, в сравнении с 5 сотрудниками за предыдущий аналогичный период. Результаты опросов показывают, что сотрудники теперь испытывают меньше давления, видят больше возможностей для самореализации, чувствуют себя более комфортно на рабочем месте.

Фредерик Лалу предлагает и вовсе отказаться от управления в классическом понимании и дать сотрудникам возможность самоуправляться, лишь координируя и помогая [3]. Такой кардинально новый подход к управлению, на мой взгляд, достаточно утопичен, хотя, по словам автора, и реализуется уже во многих компаниях мира. Я обсудила эту концепцию со своим психотерапевтом, который имеет большой опыт работы в HR. Он обратил мое внимание на то, что необходимо учитывать национальные особенности культуры и имеющиеся у сотрудников установки и предыдущий опыт работы. Стало понятным, что в наших реалиях сотрудник может быть просто не готов к новой форме управления: брать ответственность, проявлять инициативу в выборе ролей, оставаться без прямых указаний относительно своего трудового поведения. Предполагаю, что демократический стиль управления может стать промежуточным этапом в переходе к большей самоуправляемости. Я увидела отдельные бизнес-процессы и задачи, в которых можно уменьшить степень управленческого влияния и проверить на практике теорию самоуправления. Таким экспериментом в нашей компании стала задача для ресепшна по организации записи на персональные тренировки. Процесс был плохо организован, и, когда стало понятно, что требуется наладить систему работы, привычным методом было бы: принять управленческое решение – организовать процесс – дать указания администраторам, каким образом должна происходить работа - проконтролировать. Вместо этого мы сообщили команде администраторов, что есть проблема и нужно ее решить. Начались групповые процессы, в ходе которых выявился лидер, распределились роли; в результате обсуждений принимались решения, при реализации некоторые из участников сообщали другим об ошибках и неудобных для использования решениях; проводились повторные обсуждения и реорганизация – и в итоге процесс был налажен. Основные выводы эксперимента:

• решение руководителем было бы принято быстрее
• организация процесса руководителем, в силу его знаний и способностей, произошла бы быстрее и с меньшим количеством ошибок и доработок
• сотрудники воодушевились возможностью проявить свои способности и принимать решения
• новая система использовалась сотрудниками с большим удовольствием (как результат собственного труда), чем если бы систему «спустили сверху» и принудили к выполнению требований

Как стало понятно на этом опыте, такой стиль управления (почти полное отсутствие управления) имеет свои плюсы и свои минусы. Использовать его уместно в тех случаях, когда вовлеченность сотрудников важнее, чем скорость решения, а ошибкам можно позволить свершаться без ущерба организации.

Лидерство. Личности руководителей.

Согласно теории организационного поведения, организационная культура на ранних стадиях формируется во многом на основании исповедуемых лидером организации ценностей. История нашей организации сложилась таким образом, что учредители (они же руководители клуба, а позже – сети) проявили сильные лидерские качества и сумели «повести за собой» сотрудников и создать сильную команду из единомышленников, людей, которые вдохновлялись их примерами и разделяли ценности. «Лидер – человек, который в силу своих способностей и личностных качеств, способен увлечь и повести за собой людей» [1]. Лидеры нашей организации, учредители компании – специалисты фитнес-индустрии, борцы за «здоровый фитнес», люди с большим опытом и личными достижениями, которые расширили круг своей деятельности и свою миссию от тренерских «сделать счастливым и здоровым своего клиента» до «создать организацию, в которой большая команда будет трудиться над тем, чтобы делать счастливыми и здоровыми тысячи клиентов». С самого начала нашей деятельности были определены ценности и заданы ориентиры: мы делаем «здоровый фитнес», мы обучаем людей двигаться и в удовольствие пользоваться своим телом, а не страдать, превозмогая боль, в череде деприваций, насилия и срывов; мы делаем качественный фитнес, используем «умные» методики, постоянно развиваемся и делаем клиентов счастливыми. Такой посыл вдохновил сотрудников, в команду собирались профессионалы, которым было интересно развиваться и делать качественный фитнес.

Брайан Трейси в своей книге «Полная вовлеченность…» [2] цитирует Джона Куинси Адамса: «Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.» В нашей компании сотрудники часто повторяют, что именно лидеры компании вдохновляют их, раскрывают потенциал, мотивируют развиваться. С увеличением штата в департаментах организации стали появляться свои «герои» и неформальные лидеры – специалисты, показывающие лучшие результаты, лучшие профессионалы. Руководители поощряют их, давая понять, что именно такой подход (профессионализм, постоянное развитие) ценится в организации. Другие сотрудники равняются на лидеров своих департаментов, вдохновляясь их примерами.