Файл: Организационная культура сети фитнес-центров Lifestyle.pdf

Двое из учредителей занимаются вопросами фитнес-департаментов, управляя процессами создания и реализации фитнес-услуг. Стиль управления основан преимущественно на демократических методах: обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы членов коллектива. Директивные методы используются только для управления некоторыми аспектами работы, которые требуют четкости соблюдения формы (заполнение расписания и табелей, использование беджей, дежурные часы). В основной работе тренеров допускается свобода в выборе форм, инструментов, стиля, организации рабочего времени. В связи с этим уровень контроля невысок. Достижение высокого качества работы обеспечивается преимущественно за счет осознанности самих сотрудников, их личной заинтересованности в создании качественных услуг (ценность – профессионализм). Лидер является в первую очередь помощником, опытным наставленником. Руководитель вдохновляет и помогает в достижении общей с сотрудником цели.

Третий учредитель занимается вопросами общего управления, обслуживания, маркетинга и продаж. Для сотрудников этих департаментов именно личность третьего руководителя является наиболее вдохновляющей и мотивирующей. В общем управлении значительно больше бизнес-процессов, нестандартных ситуаций, задач, требующих координации действий и грамотного использования ресурсов. Администраторов, менеджеров по продажам, дизайнера, бухгалтера, юриста и других специалистов не так просто вдохновить, сплотив вокруг идеи «здорового фитнеса». Здесь требуется проявлять эмоциональный интеллект, лидерские способности и знания более широкого спектра, проявлять гибкость, использовать ситуационный подход в управлении, сохранять уверенность и уметь признавать ошибки. Для сотрудников, обеспечивающих функционирование клубом, важно иметь сильного лидера и вдохновляться не его профессиональными способностями специалиста фитнес-индустрии, а его управленческими талантами, умениями организовывать сложную работу, собирать команды, решать разноплановые проблемы, сохранять устойчивость в нестабильной среде, работать над собой. Именно такой лидер, такой мотиватор есть у сотрудников клуба. Лидером поддерживаются ценность постоянного саморазвития, инициативность, самоотдача, честность. И в первую очередь, ориентиры задаются личным примером руководителя. «Обычно лидеры достигают успеха, руководствуясь двумя правилами. Первое гласит: ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше.» [2] Для успешного функционирования клубов при постоянном расширении, важно, чтобы сотрудники, которые занимают должности администраторов, менеджеров, набираясь опыта на своих должностях, постепенно брали на себя более сложные задачи по организации работы клуба. Такой рост сотрудников обеспечивается за счет постоянного процесса обучения, мотивации, вдохновения на развитие – и это становится возможным благодаря, в том числе, лидерским качествам и сильной лидерской позиции третьего учредителя. Но происходит процесс формирования института лидерства, с тем чтобы при расширении компании и переходе на новый этап развития, можно было опираться не только на силу одного единственного человека.

Позиция руководителей в нашей организации соответствует представлениям о роли руководителей, которые Фредерик Лалу описывает в своей книге «Открывая организации будущего» [3] как типичные для «зеленых организаций», организованных по типу «семья». В таких организациях имеет место быть децентрализация и расширение полномочий, средний и высший менеджмент делится властью и уменьшает контроль. «Зеленые лидеры», как описывает Лалу, являются в первую очередь «помощниками, прислушиваются к подчиненным, наделяя их полномочиями, мотивирую, развивают». Такая роль лидера-руководителя успешно реализовывается в нашей организации, где сотрудники ощущают некую «семейственность», а руководителя воспринимают как помощника и наставника. Руководитель доверяет своим сотрудникам, полагаясь на их разумность, осознанность и искреннее желание делать работу качественно, что позволяет сменить жесткий контроль на направление и поддержку.

Интересный подход к лидерству сформулирован в книге Дениса Нежданова «Команда на миллион» [4]. Он описывает систему «лидер-команда» как соединение инь- и ян- частей, где первая часть – это восприимчивость, а вторая – активность. «Если в одной части системы проявлена (то есть присутствует в сознании и действиях) активность (энергия ян), то в другой части обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь)». Логично, что система не может состоять из двух ян- или из двух инь-частей. В первом случае, возникнет жесткое противостояние, а во втором – бездействие; в обоих случаях система окажется нестабильной и распадется. Из этого следует вывод, что «постоянно активный лидер получает пассивную команду», а «для того, чтобы повысить активность своей команды, лидер должен владеть приемами осознанного неактивного поведения («инь-стиль управления»). В нашей организации на начальных этапах ее существования возникали проблемы, которые были вызваны, как позже стало понятно, чрезмерной активностью руководителей, что не давало проявиться творческой деятельной энергии сотрудников. Лидерами компании было принято решение сбавить обороты и отойти в сторону в решении некоторых вопросов, давая сотрудникам возможность проявить активность и показать способности. На сегодняшний день в организации хорошо работает система, при которой руководители варьируют степень своего участия в деятельности компании в зависимости от ситуации, уменьшая свое участие там, где сотрудники справляются самостоятельно, и увеличивая в вопросах, требующих активного участия лидера. Мы рассматриваем возможность пойти дальше в направлении уменьшения роли руководителя и увеличения роли игроков команд. Фредерик Лалу видит будущее за «бирюзовыми организациями», одним из ключевых отличий которых является самоуправление. [3] Это достаточно радикальный взгляд на вопрос организации работы, но некоторые идеи, на мой взгляд, вполне могут быть реализованы в нашей компании и дать свои результаты. Я вернусь к этим идеям в последующих разделах работы.

Сотрудники: вера и мотивация.

На этапе зарождения и «младенчества» нашей компании один из лидеров формировал команду тренеров, и делал это восхитительно. Немного позже я расскажу о том, почему именно тренерский штат формируется успешнее всего, сплочается вокруг общей цели и работает с вдохновением и самоотдачей. Анализируя особенности организационной культуры, которая сформировалась в фитнес-департаменте, размышляя, как создать ту же атмосферу и мотивационную среду для других департаментов, мы выявили главную отличительную черту в организационном поведении тренеров. «Когда сотрудники верят в то, что они делают, они стараются работать больше и лучше». [2] Их вера в значимость своей работы была величиной до небес. И каждый старался развиваться и работать на еще более высоком уровне. Со стороны руководства подчеркивалось, что самое главное – то как мы работаем, насколько действительно качественный, «умный» фитнес мы делаем; сотрудники вдохновлялись идеей, что их работа меняет к лучшему не только жизнь людей, но и фитнес-индустрию нашей страны.

Как сформировать такую же культуру в других департаментах? Многие сотрудники уже были мотивированы и вдохновлены, ощущали причастность к важному общему делу и чувствовали значимость своей роли в реализации благородной миссии организации. Но департамент администраторов и менеджеров по продажам проседал. Мы требовали от них четкого исполнения своих функциональных обязанностей, запоминания скриптов, использования методик продаж – но все это работало очень слабо. И тогда появилась идея попробовать подойти к работе с другой стороны, со стороны ценностей, взглядов и веры.

В книге, посвященной истории компании Nike «Продавец обуви», Фил Найт делится своими мыслями о том, что действительно важно для результата в продажах: «Я ломал голову над загадкой моего внезапного успеха в продажах. Я был не способен продавать энциклопедии и презирал это занятие настолько, что готов был ногой их расшвырять. С продажей акций взаимных фондов дело у меня обстояло немного лучше, но внутри я чувствовал себя одеревенелым. Так почему тогда продажа обуви стала иной? Потому что, осознал я, это была не продажа. Я верил в занятие бегом. Я верил, что, если люди будут выходить из дома и пробегать каждый день по несколько миль, мир станет лучше, и я верил, что в моих кроссовках бегать лучше. Люди, чувствуя мою веру, хотели приобрести ее часть для себя. Вера, решил я. Вера» [6]

Было решено: вместо того, чтобы заучивать скрипты и описания услуг, мы погрузим администраторов и менеджеров в самую суть «умного фитнеса» и дадим возможность почувствовать на себе и поверить, что услуги, которые мы делаем – это действительно нечто особенное в сравнении с услугами других фитнес-клубов, наши тренировки действительно делают людей здоровее и счастливее, а наша организация, общими усилиям, меняет индустрию. Была разработана «Программа погружения», которая состояла из нескольких этапов, на каждом их которых сотрудник должен был посетить определенные фитнес-направления, воспользоваться фитнес-услугами, пообщаться с тренерами, сделать собственные выводы, зафиксировать ощущения и поделиться на собрании, подготовив небольшое выступление. Собрание следовало за каждым этапом, сотрудники делились своим опытом, многие выражали восторг по поводу того, что испытали на тренировках или от диагностики, диетологического сопровождения и других услуг. Они запоминали истории друг друга и составляли свои рассказы об услугах, приводя реальные примеры, и делали это искренне. Вера в продукт, который мы создавали, многократно усилилась.

• Разговоры с клиентами изменились: от формальностей и сухих описаний к живому эмоциональному рассказу, пробуждающему у клиента интерес и желание попробовать.
• Уменьшились барьеры между департаментами ресепшн и тренеров.
• Мотивированность сотрудников стала выше: теперь они стали ощущать, что продают клиентам не абонементы, а реальную пользу и удовольствие, уникальные методики и профессионализм. Возросла вовлеченность сотрудников и ощущение причастности к важному делу.
• Как результат, увеличились продажи, в особенности отдельных, наиболее «впечатляющих» услуг (коррекционный тренинг, диагностика ОДА)

Безусловно, мотивация сотрудников не может поддерживаться только за счет сильной миссии и веры в продукт. Уровень мотивации сотрудников в нашей организации достаточно высокий, но чтобы поддерживать его, мы уделяем особое внимание этому вопросу и постоянно совершенствуем систему, в которой у каждого сотрудника сохранялась бы мотивация для дальнейшей еще более эффективной работы.

Что позволяет мотивировать сотрудников:

• Возможность карьерного роста. Благодаря постоянному росту сети регулярно появляются новые вакантные должности. Новых сотрудников принимают преимущественно на более низкие должности, а перед опытными сотрудниками появляется возможность занять более высокую должность. Внутрикорпоративное обучение позволяет сотрудникам быстро развиваться. Новая должность воодушевляет сотрудника, а его коллеги видят, что хорошая работа поощряется, и в этой компании возможен рост – это мотивирует.
• Для тренеров действует система категорий, в которой определены три уровня. Каждому уровню соответствует категория тренировок, которые проводит тренер. Базовый уровень – Standart. На тренировки Standart самые низкие цены. Почти все тренеры начинают работать в этой категории. Тренер получает 60% от стоимости занятия, соответственно, чем выше категория, в которой он работает, тем выше его заработная плата. Что интересно, тренер сам принимает решение о том, что он готов перейти в более высокую категорию. Для того, чтобы клиенты оплачивали более дорогие тренировки, нужно чтобы они понимали, за что они платят больше, поэтому решение о переходе в новую категорию тренер принимает только тогда, когда полностью уверен в своих компетенциях и не боится потерять клиентов из-за повышения цены на свои услуги. Таким образом работает наша система, естественными механизмами обеспечивая тренерам возможности для роста. Прозрачность системы, возможность самостоятельно принимать решения о повышении цен на свои услуги открывает перед сотрудниками ясную перспективу, в которой он может развиваться вне зависимости от решений руководства или стечения обстоятельств.
• Возможности для творчества и самореализации. Руководство компании приветствует инициативность и творчество. Благодаря ослаблению контроля и увеличению пространства для выбора инструментов и принятия решения многие сотрудники «раскрылись», проявили себя – их удовлетворенность работой увеличилась. Также свобода в организации своей работы и выборе методов воспринимается сотрудниками как признак доверия со стороны руководства и усиливает ощущение собственной значимости.

Сотрудники: X или Y?

Брайан Трейси рекомендует уделять больше контролировать сотрудников и наблюдать за их работой, в частности приводя результаты эксперимента на хоторнском заводе Western Electric которые продемонстрировали, что «сам акт наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу, а также их осведомленность о том, что за ними наблюдают, меняет их эффективность, поведение и производительность». [2] Такой подход соответствует, пользуясь понятиями теории мотивации Дугласа МакГрегора, Теории Х, согласно которой сотрудники «обычно бывают ленивы, не любят работать, и избегают ответственности». [1] Не оспаривая важность функции контроля, которую должен и осуществляет каждый руководитель в нашей компании, мы все же придерживаемся теории Y (теории Z, в масштабе коллектива), согласно которой «люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация». [1]

Сам Трейси, отчасти противореча себе, отмечает, что «под влиянием глубокой потребности в самоуважении и самоэффективности каждый из нас стремится работать хорошо, получать отличные результаты и чувствовать себя ценным и эффективным». Не значит ли это, что, если уменьшить контроль и дать возможность сотруднику самоуправляться, он достигнет не худших результатов под влиянием своей потребности в самоуважении?

Не отходя от темы организационной культуры и не углубляясь в особенности осуществления управленческих функций в компании, все же важно будет отметить, что наше отношение к сотрудникам предполагает особенную систему наблюдения за их работой, где сотруднику дается больше свободы в его трудовой деятельности, а контроль сведен до тех, можно сказать, минимальных точек, где он необходим:

• контроль результатов, сроков выполнения задач
• промежуточный контроль в тех точках, где сотруднику важно получить предварительную оценку и обратную связь
• обучение и помощь как мягкий ненавязчивый вариант контроля

При этом:

• цели и задачи обсуждаются и формируются совместно, с тем чтобы учесть мнение самого сотрудника и дать ему свободу выражения, создать ощущение, что поставленная цель - и его личная, а не навязанная свыше.
• инструменты для реализации сотрудник выбирает сам, при необходимости советуется и согласовывает с руководством.
• сотрудник не перегружен задачами «сверху», он знает, что нужно сделать и имеет достаточно свободного времени и ресурсов, чтобы организовывать своё рабочее время самостоятельно, находить интересные для него задачи, размышлять.