Файл: Мотивация – от теории к практике (Дисциплина: Организационное поведение).pdf

Введение

В современных условиях, перед руководством или управляющей компанией организации остро стоит задача в кратчайшие сроки достичь необходимых результатов или установленного плана. Плановые показатели могут быть абсолютно различными в каждой сфере деятельности, это могут быть: количество оказанных услуг, продажи, запись на одного специалиста и др. Достижение этих целей возможно только при наличии компетентных работников и эффективного менеджмента организации, который придает основное значение системе мотивации и материальному стимулированию труда персонала. Мотивация - побуждение к действию, процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость.

Возрастающая личность работника, в условиях рынка, является основной особенностью управления персоналом – изменение потребностей и стимулов приводит как к материальным, так и нефинансовым методам вознаграждения. Основным способом мотивации является заработная плата сотрудника. Но не стоит забывать и о нематериальных видах поощрения, это может быть благодарность или грамота, фото на доске почета и др., а также вручение недорогих по стоимости подарков, например, билеты в кино или театр для всей семьи, сертификат на различные виды услуг и т.п.

Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко/среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, воспринимают как благо. Если человек работает для содержания себя и своей семьи, он не склонен к достижению вершин. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, премии, билет в аквапарк для ребенка — сотрудник доволен. Конечно, это не отрицает мотивацию персонала словами ободрения или элементарными нормами приличия и уважения на работе, но как дополнительную систему мотивации не требует.

С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специальностями дело обстоит иначе. Человек, занимающий соответствующую должность или обладающий уникальными навыками, чаще всего, имеет высокую самооценку. Восприятие заработной платы (даже очень высокой по сравнению со средним уровнем) – для него является адекватной оплатой его труда, а не особое благо. Деловые отношения: он — работает, вы — платите за работу. Специалист вполне может сменить организацию, если конкуренты предложат зарплату выше, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или, в конечном итоге, захочет создать свой бизнес.

---

Предметом исследования реферата является стимулирование, как основной вид мотивации. Я рассмотрю различные варианты, а также приведу примеры на деятельности салона лазерной эпиляции.

1. ПРИОРИТЕТ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Вопрос: "Что является более важным для работников: высокая зарплата или интересная работа?"

Опрос более чем 1000 работников американских корпораций показал, что наиболее привлекательной для них является "интересная работа". Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточно создать условия, при которых работники будут работать с интересом. Однако реализовать это на практике не так-то просто: далеко не все работы могут быть интересными; кроме того, то, что интересно одному человеку, совершенно безразлично другому.

В то же время, опрос непосредственных начальников опрошенных ранее рабочих показал, что, по их мнению, для работников главное — высокая зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы, задача облегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не так однозначно.

Существует мнение, что в странах Запада и США для человека, имеющего годовой доход более 50 тыс. долларов, значение денег как мотивационного фактора несколько уменьшается. Нельзя утверждать, что такого человека деньги не интересуют - однако человек, который материально хорошо обеспечен, работает не только ради денег. А 40-50 тыс. долларов годового дохода являются тем минимумом, который гарантирует финансовую стабильность.

А что если материально обеспеченному человеку (годовой доход которого составляет, например, 100 тыс. долларов) другая фирма предложит оклад в 500 тыс. долларов, то будет ли он работать больше и лучше? Это зависит от специфики деятельности, от мотивации человека и некоторых других факторов. Но, в общем, материально обеспеченного субъекта деньги слабее стимулируют к выполнению деятельности, чем остро нуждающегося в деньгах человека. Однако это только общая тенденция, в каждом конкретном случае могут быть свои особенности.

Почему руководящий состав упорно помещает зарплату на первое место, а те факторы, которые психологи считают наиболее важными, в конец списка?

Разработка и реализация систем мотивации находится в руках управленческого персонала, и их предпочтения находят выражение в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. И такой подход имеет свое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Но если организация дает работникам то, что номинально является самым ценным для нее самой — деньги, то работники не смогут сказать, что их не ценят и обманывают.

---

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетворяют работников, посвящены многолетние практические исследования и теоретические изыскания. Практически каждое самостоятельное исследование вопроса приоритетности материального стимулирования по отношению ко всем другим видам поощрения завершалось в пользу первого. Денежное поощрение стабильно выходило на первое место среди пяти основных видов стимулов. Однако на степень приоритетности денежного и других видов поощрения оказывает влияние множество различных факторов. Деньги, например, могут по-разному рассматриваться на разных стадиях карьеры. После достижения определенного уровня обеспеченности денежное поощрение может рассматриваться как второстепенное; а на первое место могут выйти такие стимулы, как признание, продвижение по службе реальность и значимость которых, в то же время, имеет конкретное денежное выражение.

На примере салона лазерной эпиляции, можно увидеть, что мастера лазерной эпиляции – это узкий спектр специалистов, которыми нельзя стать самостоятельно. Обучение с нуля, чаще всего, проводит непосредственно нанимающая организация. После обучения, пройдя длительный путь в работе, неуверенный мастер лазерной эпиляции становится профессионалом с багажом знаний и его стимул в мотивации растет. Но для этого нужно время.

Мотивация наших мастеров осуществляется и материальными и нефинансовыми благами:

• при выполнении установленного плана продаж, специалист получает дополнительную премию к окладной части, в зависимости на сколько был превышен план;
• ежедневные премии, при превышении определенного порога продаж;
• праздничные мероприятия, корпоративы, подарки для сотрудников и их детей (при наличии);
• похвала и благодарность, а также отзывы от клиентов.

Это основная мотивация в нашей организации. Мы также стараемся больше узнавать о наших специалистах, чтобы понимать какая мотивация необходима именно им. Например, для одного сотрудника нематериальные блага намного важнее. На одном из собраний, мы узнали, что мастер хочет новые наушники. Мы установили месячный план, и при выполнении, она получила свой желанный подарок. Это повысило работоспособность, мотивацию к большим продажам и коммуникабельности с клиентами. Другая же, напротив, видит стимул в деньгах и старается продать больше чтобы больше заработать. Таким образом, несмотря на то, что роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, с ростом материального благосостояния, возраста и образования несколько уменьшается, деньги для большинства людей являются достаточно сильным подкреплением. Следовательно, можно сделать вывод, что деньги мотивируют - но только до достижения точки удовлетворенности. Некоторые люди довольствуются малым. Пока они в состоянии удовлетворять свои базовые потребности, другие факторы будут для них важнее денег. Для других же планка стоит высоко, и они будут делать все, чтобы заработать больше.

---

2. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ДОКТОРА ШЕЙНА

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «OrganizationalCultureandLeadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «ProcessConsultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

• постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
• создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

---

Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

• поручить управление каким-либо проектом
• предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
• признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

• поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
• поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
• не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

• предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
• долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

·давать новые задания в старом проекте

Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

• предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
• привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
• не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
• по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

---