Файл: Международная кредитоспособность и международная платежеспособность (Суть финансового контроля).pdf

- исполнительный директор, отвечающий за развитие бизнеса - Михаил дубин;

- директор, занимающийся развитием корпоративного бизнеса - Евгений Чермашенцев;

- директор, занимающийся региональными операциями - Валерий Ермаков;

- директор по финансовым вопросам;

- Директор, занимающийся корпоративным управлением;

- Директор, занимающийся правовыми вопросами;

- директор, занимающийся инфраструктурами;

- директор, занимающийся стратегиями;

- директор, занимающийся связями с инвеститорами, прочие.

В совет директоров входят 7 человек, председателем совета директоров является Владимир Стрешинский.

На момент публикуемого годового отчета 2017 года (https://corp.megafon.ru/ai/document/10619/file/MegaFon_Annual_report_2017_RUS.pdf)

Численность персонала:39 126 человек, отчет 2019 года (https://corp.megafon.ru/ai/document/11879/file/MegaFon_AR2019_RUS.pdf) больше 40 тыс. человек

Таблица 1Компетенции по должностям

должность	компетенции	требования
Старший менеджер по налогам[3]	Исполнительность Опыт практической работы Умение планировать работу Знание технических вопросов Знания правовыхм вопросов Внимание к деталям Организованность Письменная коммуникация Ведение переговоров Осведомленность об окружающей ситуации Устная презентация Чутье в бизнесе Упорство Стратегическое мышление исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки. Числовая интерпретация Знание организации Суждение	Контроль за исполнением учетных налоговых политик компаний Группы «МегаФон»; Подготовка отчетности по контролируемым компаниям Группы «МегаФон» (Анализ / прогноз налогооблагаемой базы иностранных компаний, участие в проектах с вовлечением иностранных компаний, своевременная подготовка и подача в налоговые органы отчетности, требуемой в соответствии с правилами КИК); Осуществление контроля за соответствием цен требованиям законодательства о трансфертном ценообразовании (разработка регламента, согласование цен по контролируемым сделкам, подготовка и сдача отчетности по ТЦО); Налоговое сопровождение федеральных проектов и существенных сделок, включая сделки с иностранным элементом, а также сделки слияний и поглощений.
Специалист по закупкам маркетинговых услуг[4]	Сбор информации Анализ проблемы Стратегическое (или системное) мышление Планирование (и организация или контроль) Ориентация на результат Работа в команде Планирование Перспектива Знание организации Осведомленность об окружающей ситуации Внимание к деталям Организованность Письменная коммуникация Ведение переговоров Устная презентация Взятие на себя риска Забота об идеальном качестве Инициатива Критический анализ	высшее образование (предпочтительно экономическое, техническое); Опыт работы не менее 1 года в сфере закупок или областях, связанных с категориями закупок (маркетинговые услуги); Понимание цепочки поставки и цепочки создания стоимости по соответствующим категориям закупок; Навыки и опыт проведения переговоров с целью получения наиболее выгодных условий закупки продукции для Компании; Сильные коммуникативные навыки, эффективная устная и письменная коммуникация на уровне руководителей внутренних заказчиков и поставщиков; Знание английского языка будет преимуществом; Опытный пользователь ПК (Excel, Access, PowerPoint).
Специалист по продажам[5]	Активность Целеустремленность Доброжелательность и готовность помочь Стремление к получению новых знаний и финансовой независимости коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность Порядочность Стрессоустойчивость Организованность Слушание Устная речь Умение убеждать Чуткость Инициатива	-//-

---

Январь 1992 г. Появилась идея создания совместной операторской компании.
17 июня 1993 г. День рождения МегаФона: компания создана и зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM», начинает развиваться из Северо-Западного региона, а не из Москвы, как другие российские сотовые операторы. 
25 августа 1994 г. Первый̆ звонок в сети GSM в Санкт-Петербурге.
17 января 1995 г. Первый выход в свет нового оператора — официальное начало коммерческой эксплуатации сети GSM в Санкт-Петербурге.
1996 г. «Северо-Западный GSM» первым предоставляет своим клиентам услуги автоматического роуминга и сервис SMS-сообщений.
Конец 1996 г. Компания становится безусловным лидером на петербургском рынке сотовой связи.
1997 г. Выход компании за границы Ленинградской области.
Конец 90-х гг. Бум рынка мобильной связи в России.

Август 1998 г. Создание дивизиона мобильной связи.
1999 г. Компания первой предлагает клиентам доступ в интернет по технологии WAP и делает доступной сотовую связь в метро.
1 декабря 2000 г. Рождение бренда «МегаФон» — проданы первые SIM-карты оператора.
14 августа 2001 г. Объявлено о создании единой компании-оператора, оказывающей услуги на всей территории России.
21 ноября 2001 г. — освоение непростого московского рынка.
29 мая 2002 г. ЗАО «Северо-Западный GSM» преобразовано в ОАО «МегаФон». К концу первого года работы под маркой «МегаФон» клиентская база увеличилась в 10 раз и превысила 1 млн человек.

Стратегия компании называется «Развиваем цифровой мир» (Driving Digital World)

Миссия компании: «Подключаем возможности»

Видение компании: Выбор № 1 и лучший партнер для жизни

Основная цель компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.

Мы считаем, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. Мы будем работать на то, чтобы наши цифровые клиенты были довольны нашими услугами и сервисом, понимали ценность наших продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг.
Для оценки эффективности нашей базы мы ввели показатель LifeTimeValue (LTV), выражающий стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания в «МегаФоне».

Ключевые элементы стратегии компании «Мегафон":

• В центре внимания — цифровые клиенты
  Цифровые клиенты выбирают смартфон и активно используют мобильную передачу данных. Они предпочитают приложения на своем устройстве, общаются в мессенджерах, используют телефон как кошелек и потребляют большое количество интернет-трафика ежемесячно. Сегодня такие клиенты — это треть* нашей абонентской базы, но уже в ближайшем будущем их будет большинство.

---

*По итогам 1 квартала 2017 года цифровые клиенты составляют 32% базы.

• Продукт
  Мегафон будет запускать такие продукты, которые будут создавать ценность для цифровых клиентов. Мы не гонимся за количеством подключений и не завоевываем новых абонентов снижением цен, а привлекаем клиентов, предлагая более качественные и полезные услуги. Среди них — МегаФон.ТВ, МегаФон.Карта и LifeControl. Для лучшего общения с клиентами мы будем развивать портфолио брендов в группе «МегаФона». К примеру, для пользователей социальной сети VK мы создали отдельный продукт VK Mobile и включили в него услуги, актуальные именно для этой аудитории — безлимитный интернет-трафик в приложении VK, возврат части стоимости покупки контента в социальной сети и подписка на музыку в VK.
• Большие данные
  С помощью анализа больших данных мы сможем лучше понимать пожелания каждого конкретного клиента, чтобы предложить ему востребованные услуги. Мы агрегируем открытую информацию о ценностях, потребностях и поведении клиентов из различных источников. Анализируя эти данные, мы создаем лучшие продукты для новых и существующих клиентов.
• Сеть продаж и обслуживания
  Мегафон будет стремиться к лучшему доступу к цифровым высокодоходным клиентам при минимальных расходах. Мы будем продвигать услуги в собственных салонах и онлайн-каналах. В мультибрендовых салонах мы будем стремиться увеличить базу высокодоходных клиентов методами неценовой конкуренции. Например, в работе с дилерами мы используем показатель contribution margin — он учитывает не только прибыль от подключения, но и от дополнительных услуг, которыми пользуется абонент в течение месяца. Это мотивирует наших партнеров к подключению «качественных» клиентов, вместо гонки за валовыми подключениями.
• ИКТ и IoT
  Мегафон создал значительный фундамент в корпоративном сегменте, показывая рост быстрее рынка и в мобильном и фиксированном бизнесе. По итогам 2016 года мы заняли второе место в мобильном сегменте на корпоративном рынке. Дальнейший рост в корпоративном сегменте будет поддерживаться выводом на рынок ценных комплексных предложений и реализации проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий. Мы будем принимать активное участие в цифровизации экономики России за счет развития интеграционных услуг в области связи для государства и бизнеса. Создавая экосистему партнерств, мы предложим нашим корпоративным клиентам комплексные отраслевые решения. Среди них Услуга оператора фискальных данных, Система мониторинга транспорта и промышленных объектов, «Умные счетчики» для ЖКХ.

---

Наши конкурентные преимущества:

• • Цифровая экосистема
    «МегаФон» обладает лучшей позицией для создания крупнейшей цифровой экосистемы в России, которой будут пользоваться цифровые клиенты. В результате сделки с Mail.Ru Group «МегаФон» получил доступ к большинству пользователей рунета и к компетенции развития и монетизации цифровых услуг. Партнерства телекоммуникационной и интернет компании такого масштаба нет ни в одной стране мира. Это дает нам неоспоримое конкурентное преимущество на телеком-рынке. Мы также будем создавать партнерства с глобальными цифровыми брендами.
  • Инфраструктура
    На основе созданного технологического преимущества «МегаФон» выстраивает лидерство в цифровых услугах для клиента. Наша задача — к 2020 году стать выбором #1 среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. Мы продолжим быть технологическими новаторами, используя четырехкратное преимущество в спектре в ключевом для развития 5G диапазоне 2600 МГц, а также лидерство по количеству базовых станций.
  • Последовательное повышение эффективности
    «МегаФон» активно реализует проекты повышения операционной эффективности: создана «Первая башенная компания», в которую выделена башенная инфраструктура с возможностью ее последующей продажи, поддерживающие функции объединены в Общем центре обслуживания «ПИКТА», создана платформа «Единого биллинга».
  • Модель управления
    «МегаФон» переходит к новой модели управления. Для реализации новой стратегии управление бизнесом и процессами было централизовано в Головном Офисе. Одновременно мы перешли на кластерную модель управления регионами, где для каждого кластера будет разработана своя бизнес-стратегия. Это позволило усилить операционную гибкость и повысить скорость принятия локальных решений. Для выполнения стратегии мы внедряем новые компетенции: развиваем «Управление ценностью клиентов» (Customer Value Management), переходим к управлению процессами на основе анализа Больших данных, усиливаем эффективность проектных команд.^[6]

По индивидуальным расчётам 2014-2016 годов Мегафон должен был уйти с рынка потому что:

1) увеличиваются показатели долговой нагрузки и свидетельствуют о том, что существует риск возникновения просроченной задолженности, так как организация может оказаться не кредитоспособной.

2) планируемый объем продаж не достигается из года в год и стремительно снижается

---

3) В 2014 году риск увеличился
2\3 деятельности организации осуществляется за счет займов

4) снижался показатель коэффициента платежеспособности -Повышается финансовый риск

5) в 2016 году снижаются Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициента оборачиваемости в оборотах

6) показатели срочной ликвидности свидетельствовали о том, что ликвидные активы не покрывают краткосрочные обязательства, а значит существует риск потери платежеспособности, что является негативным сигналом для инвесторов.

В публикациях было указано, что в России сформирована негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», которая предусматривает исполнение интересов доминирующих акционеров и менеджмента, нанося ущерб инвесторам. Рассмотрим отрицательные черты, что характерны российскому КУ:

- совмещение двух функций: владения и управления. Наряду с этим компании, которые являются публичными корпорациями, далее продолжают управляться в качестве частных фирм;

- слабые механизмы контроля, за работой менеджмента. В итоге менеджеры подотчётны исключительно доминирующему собственнику (отметим, что не всем акционерам) и аффилированы с ним.

- прибыль распределяется по вне дивидендных каналов. Иными словами, прибыль имеют не все акционеры, она достаётся исключительно доминирующим собственникам (по средству различных финансовых схем, например, при использовании трансфертных цен).

- низкая прозрачность большего ряда компаний, сложный доступ к финансовой информации и действительных владельцах.

- частое применение неэтичных, в ряде случаев незаконных методов (например, размывание пакетов акций, увод активов, не допуск на собрание акционеров, арест акций, прочее).

В основе подхода к корпоративному управлению лежит ряд принципов, отражающих нормы и требования российского и международного законодательства.

Принципы корпоративного управления МегаФона

• принцип обеспечения реальной возможности для акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;
• принцип стратегического управления Советом директоров деятельностью Общества и эффективного контроля над работой исполнительных органов Общества, подотчетности Совета директоров Общему собранию акционеров;
• принцип добросовестного и надлежащего осуществления исполнительными органами МегаФона руководства текущей деятельностью Общества, и их подотчетности Совету директоров Общества и его акционерам;
• принцип своевременного раскрытия полных и достоверных данных об Обществе, о его финансовом состоянии и экономических показателях, также структуре собственности и управлении в целом;
• принцип эффективного контроля финансово-хозяйственной деятельности Общества;
• принцип соблюдения интересов и предусмотренных законодательством прав акционеров и других инвесторов, кредиторов и иных заинтересованных лиц, и соблюдения высоких стандартов социальной ответственности в деятельности Общества.

---