Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 174
Скачиваний: 1
При опросе компаний, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны, наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.
Но забота о сотрудниках, выполнение их потребностей не является единственной составляющей эффективной системы мотивации.
Критериями эффективности системы мотивации являются:
- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
- понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности — KPI. Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет в компаниях России и стран СНГ.
Основные результаты российских компаний следующие:
- увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;
- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);
- снижение затрат как минимум на 10-20 %;
- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;
- сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
- качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
- увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
- улучшение конкурентных преимуществ.
В некоторых российских организациях используются нестандартные методы мотивации, которые оказываются весьма эффективными.
Сотрудники отдела кадров отмечают, что многие сотрудники не используют законный отпуск полностью, зачастую забывают свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.
В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней. «Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства, – он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе», – рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн». Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то, кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»
Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн. руб. Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников». Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними.
Можно заметить тенденцию использования работодателями нематериальных методов мотивации. Компании убеждаются, что благоприятный климат в организации, эмоциональная устойчивость сотрудников (отсутствие стрессов, напряжения), признание начальством и коллективом, удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность производства. Исследования мотивации персонала позволяют шире взглянуть на проблемы, сложившиеся в компании: отдаление от прямого материального стимулирования приведет к моральным и организационным методам стимулирования, которые порой могут оказать влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы.
Также разработке новой, эффективной системы мотивации способствует достижение лояльности работников к работодателям. Как правило, под лояльностью на предприятиях понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Такие сотрудники эффективнее работают, легче принимают решения начальства, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. Самый главный критерий лояльности - какое количество проблем работник готов перенести в данной компании и не уйти из неё. Любой сотрудник настолько лоялен к компании, в которой он работает, насколько он внёс в неё вклад в виде решений, действий, относящихся как к нему, так и, в общем, ко всей компании.
Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников.
В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины.
И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы управления персоналом.
-
Специфика методов мотивации персонала в зарубежных компаниях
В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.
Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.
Для выявления важности других потребностей, аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. Если суммировать приоритеты ценностей, то получится:
- «Короткие» пятницы — 40%
- Фитнес-центр на территории офиса — 20%
- Возможность носить в офисе джинсы — 18%
- Корпоративное питание — 17%
- Сеансы массажа — 16%
- Комната для дневного отдыха — 12%
- Развозка до/от места работы — 12%
- Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня — 8%
- Персональные помещения для отдыха — 7%
- Детский сад на территории офиса — 6%.
Большинство иностранных компаний знают, как влияет забота о сотрудниках на деятельность организации в целом. В зависимости от степени удовлетворенности сотрудников трудовые процессы имеют разные уровни эффективности.
Классическим примером применения американской школы мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:
- строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше – согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;
- формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);
- возможности карьерного роста, открытые перспективы.
В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию, поскольку преданность и уважение к старшим является ведущей чертой японского менталитета. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник. Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.
Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.
Различия в японской и американской моделях мотивации проявляются в том, какими при этом принципами руководствуются менеджеры. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии наоборот – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.
Во французских компаниях нет тенденции к составлению загруженного графика работы и дополнительных часов труда. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к естественному процессу. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.
В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.
Но если говорить об эффективном мотивировании работников на примере конкретной зарубежной компании, то “Google” является самым подходящим кандидатом. «Google – это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Когда у основателей компании — Ларри Пейджа и Сергей Брина спрашивают, в чём их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и всё это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде. В первую очередь – мы сплочённая команда специалистов, благодаря чему мы создаём самые лучшие проекты».
Высокая зарплата – значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.
Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 197 тысяч долларов в год. Но высокая зарплата – не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной по меркам среднестатистического офисного работника.