Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 48
Скачиваний: 1
Введение
Мотивация занимает центральное место в решении проблем организационного поведения. Изучив механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников; а получив представление о том что же такое мотивация и каковы наш истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю ситуацию взаимодействия, наслаждаться настоящим, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям, строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.
Существуют два традиционных подхода к мотивации персонала. Один из них связан с западной школой менеджмента и ориентирован на индивидуалистическую бизнес-культуру, которая основывается на ценностях достижения и самовыдвижения, что в большей степени соответствует западной и европейской организационной системе. В подобных бизнес-системах доминирующими являются такие факторы мотивации, как оплата по результатам деятельности, возможности обучения за счет компании, перспектива карьерного роста.
Для второй системы характерны коллективистические ценности восточной бизнес-культуры, она преимущественно ориентирована на причастность к группе, безопасность и сохранение корпоративных традиций. Эта система исторически связана с традициями пожизненного найма и создания атмосферы корпоративной общности - даже некой корпоративной семьи, если угодно. Отсюда и патерналистский подход к управлению персоналом в целом и мотивации работников в частности.
Оба подхода, однако, опираются на внутренние доминанты, обращаясь к ценностям сотрудников компании. Иное дело, что ценности эти весьма и весьма различны, т. к. определяются они более широким контекстом культуры, системой воспитания и образования, существующей в стране. Трудно говорить о том, что первый подход является экстенсивным и опирается на исчерпаемые ресурсы, а второй - на неисчерпаемые, на безграничное развитие человеческих способностей и талантов. Мотивация занимает центральное место в решении проблем организационного поведения [10].
На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
Мотивация - это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения их собственных индивидуальных потребностей. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления [1].
Для улучшения производительности и качества выполнения необходимо улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.
Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).
В действительности не существует чёткого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порождён «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порождён обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определённой «внутренней» мотивации.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [2].
Исходя из этого, задача менеджера заключается в том, чтобы сформировать ответственных работников, нацеленных на результат, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.
Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека [1].
Иначе потребность достижения можно назвать — потребностью в эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к способам выполнения этой работы, которые являются более эффективными, чем были у них раньше. То есть, у сотрудников есть потребность выполнять свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас или делали раньше.
При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена. В теории МакКлелланда таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, то есть таким сотрудникам нужно дать возможности достигнуть результат — это станет для такого человека сильнейшей мотивацией.
Потребность соучастия - потребность в дружеских отношениях с окружающими. Таким сотрудникам важно мнение других о себе, важен их статус. Таких сотрудников опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами.
Потребность во власти. Речь идет о людях, которые хотят контролировать других сотрудников, хотят больше ответственности, хотят руководить другими людьми. В этой потребности сотрудники делятся на два типа:
-те, которым нужна власть ради власти (худший вариант);
-те, которым власть нужна для достижения более эффективного результата (отличный вариант — лидер команды).
Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.
МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.
Таким образом, теория приобретенных потребностей может широко использоваться на практик). Для этого, нужно четко определить потребности (точнее их комбинацию) для сотрудников или групп сотрудников (отделов, департаментов).
"Goal-setting: мотивационная техника, которая работает" - так звучит название одной из статей Эдвина Локи, автора соответствующей теории мотивации и апологета ее применения на практике. Термин "goal-setting", к сожалению, плохо переводится на русский язык - "целеполагание" относится скорее к категориям общей психологии, а "постановка целей" звучит немного искусственно. Поэтому многие авторы оставили в силе английский вариант названия "goal-setting".
В отличие от авторов ряда других теорий мотивации, которые в своей основе имели преимущественно теоретическую базу, Э. Локи опирался на два источника. Первым из них, принадлежавшим научной среде, был подход Т. Райана, который делал акцент на роли намерений индивида при понимании мотивированного поведения. Вторым, практическим, был "менеджмент целей" П. Друкера, сторонника постановки конкретной цели для каждого подразделения и каждого сотрудника компании [9].
Э. Локи предположил, что наиболее важным фактором формирования мотивации является наличие "в голове" определенной осознанной цели, которую индивид пытается достичь. Д. Кэмпбелл и Д. Илген объясняют действие механизма goal-setting тем, что индивид, перед которым стоит сложная цель, испытывает желание повысить свои способности для того, чтобы иметь дело с более сложными ситуациями и заданиями, которые становятся для него своеобразным вызовом.
Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают, связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа "работайте как можно лучше". Можно сформулировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников:
- Цель должна быть конкретной.
- Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.
- Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее.
- Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели.
- Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели.
Эта теория была экспериментально подкреплена беспрецедентным по своим масштабам исследованием, проведенным среди представителей различных социально-профессиональных групп. Например, широкий резонанс получило исследование шахтерской выборки. Оказалось, что когда работников просто просили "делать все, что они могут", они работали лишь на 60% своих истинных возможностей. Когда же их просили "работать на 94% своих возможностей", необходимый результат достигался в течение всего нескольких недель (а ведь это более чем 50-процентное улучшение производительности!) и, что еще более удивительно, держался на таком уровне еще по крайней мере семь лет. Сходные результаты были получены в другом исследовании. Частью производственного цикла по обработке древесины являлась транспортировка бревен на грузовиках. Выяснилось, что водители грузовиков загружают их в среднем на 58-63% (видимо, 60% возможностей является тем естественным уровнем отдачи работника, который он показывает в обычных, не "отягощенных" повышенной мотивацией обстоятельствах). Перед водителями была поставлена цель загружать свои машины на 94%. При этом никаких наказаний за недостижение цели и поощрений за ее достижение не предлагалось [9].