Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 1
После первого месяца уровень загрузки возрос до 80%, но потом упал до 70. Водители объяснили это тем, что они проверяли, насколько были честны с ними менеджеры, когда обещали не наказывать за менее эффективное исполнение своих обязанностей. Через 3 месяца после начала эксперимента процент от возможной загрузки превысил 90 и продержался на том же уровне еще семь лет. Надо сказать, что результаты, полученные Э. Локи в ходе проверки его теории (в отличие от других теорий мотивации), никто до сих пор не опроверг [11].
Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих, стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности (повышенное стремление к успеху).
Expectancy Theory (Теория ожиданий) Victor Vroom имеет дело с мотивацией и управлением. Теория Vroom предполагает, что поведение является результатом сознательных выборов из альтернатив. Намерение выборов заключается в максимизации положительных явлений и минимизации негативных. Вместе с Edward Lawler и Lyman Porter, Vroom предложил, что взаимоотношение между поведением людей на работе и их целями не так просто как изначально предполагалось другими учеными. Vroom понимал, что производительность сотрудника основана на индивидуальных факторах таких как личность, навыки, знание, опыт и способности [2].
Теория ожиданий утверждает, что люди преследуют различные цели и могут быть мотивированы, если у них есть определенные ожидания.
Существует положительная корреляция между усилиями и эффективностью, Хороший уровень эффективности приведет к желательному вознаграждению, Вознаграждение удовлетворит важную потребность, Желание удовлетворить потребность достаточно сильно для того, чтобы сделать усилие стоящим.
Теория ожиданий Vroom основана на следующих 3 убеждениях.
Значимость (Valence). Относится к эмоциональной ориентации людей по отношению к результатам [вознаграждениям]. Ожидания сотрудника в отношении внешних [деньги, продвижение, свободное время, преимущества] или внутренних [удовлетворенность] вознаграждений. Менеджмент должен понять что ценят сотрудники.
Ожидания (Expectancy). Сотрудники имеют различные ожидания в отношении того, чем они занимаются. Менеджмент должен понять какие ресурсы, тренинги или виды контроля нужны сотрудникам.
Содействие (Instrumentality). Восприятие сотрудников в отношении того, получат ли они в действительности то, что желают. Менеджмент должен проследить, чтобы обещания выполнялись и чтобы сотрудники были осведомлены.
Vroom указывает на то, что убеждения сотрудника в отношении ожиданий, содействия и значимости (Expectancy, Instrumentality, and Valence) взаимодействуют психологически. Таким образом, они создают мотивационную силу. Эта сила может быть «высчитана» по формуле:
Мотивация = Значимость x Ожидания(Содействие).
Эту формулу можно использовать для того, чтобы показать и предсказать такие явления, как: удовлетворенность работой, выбор профессии, вероятность того, что сотрудник останется на рабочем месте, и старательность работника [10].
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу [7].
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: заимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от ких. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.
Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов.
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х гг. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством в сравнении с другими работниками. Если работник считает, что к нему относятся так же, как к другим, то он ощущает справедливое к себе отношение и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, и другие получают незаслуженно высокие оценки, то человек чувствует себя обиженным и возникает чувство неудовлетворенности [1].
Теория справедливости Адамса Д. С. Основана на проведенном эксперименте, при котором исследователями было выделено три группы рабочих. При этом первой группе сказали, что они заработают больше, чем другие работники, которые выполнят аналогичную работу (то есть произойдет переплата). Второй группе сказали, что они получат меньше, а третьей группе, что они получат оплату, равную оплате аналогичной работе.
В результате эксперимента исследователи обнаружили следующие результаты:
- Работники, думающие, что им переплачивают в сравнении с другими, показали более высокую производительность труда,
- Работники, полагающие, что им недоплачивают, показали минимальную производительность труда.
- Удовлетворенность работой у работников, которым переплачивали и недоплачивали, была ниже, чем у тех, кто получал одинаковую оплату.
Нормальное трудовое взаимодействие работника и работодателя осуществляется при условии распределительной справедливости, по которой вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками по формуле:
Вознаграждение/ вклад работника 1 = Вознаграждение/вклад работника 2
В соответствии с теорией справедливости Адамса каждый работник приводит к сравнению соотношение своего вход и выхода с соотношением их у других. В результате сравнения он оценивает, справедливо или несправедливо к нему относятся.
Несправедливость может проявляться в виде недоплаты, которая вызывает возмущение и остро переносится, или переплаты, которая может вызвать у работника чувство вины.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Сегодня в экономике большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных странах существуют значительные различия в подходах к управлению персоналом на предприятиях. Наиболее ярко они проявляются между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления так же неоднородна. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.
Основные подходы к мотивации персонала на предприятиях США:
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решения на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма.
Организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его собственные цели.
Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а так – же конкуренция, приводящая к победе сильного.
5Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную плату. Это не дает рабочим бездельничать; они знают, что должны трудиться, чтобы получить свою зарплату, иначе они будут уволены.
Менеджеры являются ведущим классом современного общества, именно через них предприятие может достичь конкурентных преимуществ. Но они же, присваивают себе непропорционально большую долю общественного пирога. В США генеральные директора корпораций зарабатывают в среднем в 475 раз больше, чем средний заводской рабочий. В 1980 году − всего в 42 раза [12].
Нематериальная мотивация, которая регулирует поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, знаков отличия, публичных поощрений, помещения фотографий на доску почета. В США также используется модель оценки по заслугам, т.е. вознаграждение работник получает прямо пропорционально объему или качеству выполненной работы. Это вознаграждение может быть как материальным (выплата премии или процентного бонуса), так и нематериальным. В основном это зависит от характера выполненной работы.
Мотивация персонала на японских предприятиях:
В Японии управленческая практика ориентирована на человека (человек − центр хозяйственной деятельности). Подход к человеку как к личности. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по его вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации.
Коллективное принятие решений (полное сотрудничество, коллективизм). Японские компании тщательно отбирают и комплектуют своих сотрудников по функциональным группам. Это обеспечивает максимальное взаимодействие друг с другом и, как следствие, приводит к наиболее качественному результату работы.
Осуществление долгосрочного (пожизненного) найма является, пожалуй, главной отличительной чертой японских компаний. Уверенность в завтрашнем дне − вот что необходимо каждому работнику, и японские компании знают это.
Отличается также постепенным, медленным процессом оценки и продвижения, неформальными тонкими механизмами контроля .
Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в Японии считают верность и единство работников организации, их плотное и непрерывное сотрудничество.