Файл: Ресурсное планирование и учет трудозатрат в проекте.pdf

Введение

Одним из необходимых элементов эффективной системы проектного управления является четко выстроенный и отлаженный процесс управления всеми участниками проекта, или, иными словами, процесс управления человеческими ресурсами в проекте. В данной статье детально описан один из возможных вариантов практической реализации основных элементов такого управления — процедуры ресурсного планирования и учета трудозатрат в проекте.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, приме­нении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций — участников проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданы сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основная цель планирования состоит в построении модели реа­лизации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в ко­тором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Ресурсное планирование — не самая творческая задача и актуализация ресурсного плана многими воспринимается, как неизбежное зло. Но давайте разберёмся, зачем мы должны тратить столько времени на раскрашивание табличек в экселе, перенос и проверку актуальных часов из таймшитов в ресурсный план и планирование часов на оставшуюся часть проекта с учетом дефицита сотрудников, форс-мажорами у клиента и нового, согласованного скоупа:

---

1. Корректность расчета маржинальности проекта и финансовый план. В каждой компании планируют финансы. Доходная часть компании — это прибыль проектов. Если проекты будет менее прибыльным, чем это прогнозировалось при его старте, компания недополучит денег, на которые рассчитывала. Хорошо, если речь идёт только о незначительном изменении премиального фонда или акционерного дохода;
2. Своевременность закрытия открытых позиций в команде проекта. Это — самое очевидное последствие корректного и не очень корректного планирования;
3. Загрузка АХО. Чтобы новые сотрудники своевременно получили оборудование, для них были подготовлены рабочие места, отдел АХО должен видеть план набора персонала в деталях. В деталях потому что требования к рабочему месту дизайнера и разработчика как правило разные. А план набора — это первая производная от сводного ресурсного плана. Вообще, в этом пункте вместо АХО можно было поставить любое обслуживающее подразделение — финансы, бухгалтерию, транспортный отдел и т.п.;
4. Размер и комфортность офиса. Если компания переживает активные период в своей жизни и либо активно растёт, либо оптимизируется, ресурсное планирование приобретает особенно важное значение. И риски тут вполне осязаемые. Компания либо вынуждена часто менять офис, либо переплачивать за неиспользуемые площади;
5. Оптимальность использования ресурсов. Можно нарисовать такой ресурсный план, что часть сотрудников будет недозагружена (оплачиваем часы простоя), а часть — перегружена (оплачиваем переработки по двойному тарифу). Для того, чтобы таких ситуаций избегать, ресурсные планы оптимизируются как на уровне руководителя конкретного проекта, так и на уровне руководителей программ и ресурсных менеджеров;
6. Эффективность работы компании в целом. Вывод, который напрашивается сам собой — компания, где хорошо поставлено ресурсное планирование, с большой долей вероятности является эффективной компанией. И наоборот — если ресурсное планирование хромает, то компания постоянно испытывает то дефицит, то избыток ресурсов и себестоимость человеко-часа, по сравнению с компанией первого типа, при прочих равных существенно выше. А, значит, ниже прибыль, которую можно было бы направить на развитие компании со всеми вытекающими.

---

Ресурсный план в каждой компании зависит от:

1. Корректность первоначальной оценки основного скоупа;
2. Корректность и реалистичность сроков проекта;
3. Delivery methodology;
4. Сложность и связность работ;
5. Бюджет;
6. Наличие в контракте гарантийных обязательств;
7. Универсальность членов команды;
8. Качество и подход к управлению изменениями;
9. Распределенность команды;
10. Возможность совместного использования ресурсов;

Этот список, безусловно, можно продлять и далее, но основные темы мы подсветили. Получается, что качество ресурсного планирования влияет едва ли не на всё в компании, а на качество самого ресурсного плана влияет довольно много факторов, для правильного учета которых нужна определенная сноровка.

Учет фактических трудозатрат осуществляется для сбора объективной информации о фактически затраченном рабочем времени на выполнение задач проекта, для оценки эффективности работы сотрудника. Для продуктивного использования времени каждого сотрудника, необходимо понимать, сколько времени ему потребуется на выполнение той или иной задачи, и как его работа отразится на проекте в целом. Для этого требуется осуществлять и контролировать учет фактических трудозатрат всех сотрудников.
Процесс учета трудозатрат состоит из следующих операций:

1. Заполнение табеля рабочего времени. У каждого сотрудника есть свой табель, где каждый осуществляет списывание времени по задачам за весь рабочий день. Если у работника нет возможности заполнять свой табель, например, он работает на каком-то объекте строительства, то он делегирует свои права по заполнению табеля своему непосредственному начальнику, который будет предоставлять данные о выполнении работ (происходит процесс диспетчеризации). Заполнение табеля рекомендуется осуществлять в конце каждого рабочего дня, иначе при его заполнении в конце недели точность снижается на 10%. Однако, не во всех организациях удобно вносить табель за каждый день и тогда внесение данных осуществляется в конце рабочей недели за все рабочие дни одновременно.

2. Утверждение фактических трудозатрат руководителем подразделения. После того, как сотрудник заполнил табель рабочего времени до срока, определенного регламентом, руководитель подразделения за указанный период в установленный срок формирует документ со списанными часами сотрудниками и далее корректирует данные. Если он изменяет количество часов, списанных сотрудником, то при утверждении должен оставить свои комментарии, пояснив ситуацию.
3. Утверждение трудозатрат руководителем проекта. Руководитель проекта утверждает списанные трудозатраты по всем своим проектам за указанный период, при необходимости корректируя часы сотрудников. Если он изменяет количество списанных часов, то при утверждении должен оставить свои комментарии, пояснив ситуацию. Последовательность утверждения трудозатрат руководителем проекта и линейным руководителем осуществляется в зависимости от порядка, принятого в организации. В некоторых компаниях, отсутствует утверждение трудозатрат, однако рекомендуется руководству осуществлять контроль списанных часов сотрудниками для общего представления эффективности работы каждого из них.
4. Формирование отчетов о фактических трудозатратах подразделений за отчетный период. Администратор проектов формирует отчеты со сводными трудозатратами и расходами на них по подразделениям организации для предоставления документации руководителю компании.

---