Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

Основные положения теории Оучи:

1.Долговременный наём: это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.

2.Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.

3.Ответственность за результаты решений коллективная, как и в американской системе. То есть хотя решение и принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.

4.Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.

5.Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.

6.Внимание к работнику: Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Таким образом, идеальная модель, по Оучи, представляет собой сочетание стремления человека к нахождению в коллективе, а также его индивидуалистические черты

1.Значение теории «Z» в японских предприятиях

Тoyota Motor Corporation – самая большая автостроительная система

Японии и одна из крупнейших автостроительных «гигантов» мира. Компания

занимает 8 место в Fortune Global 500 – ежегодный рейтинг 500 крупнейших

компаний мира по критерию «прибыль» .

До 1980 года на предприятии осуществлялось управление по принципу

сверху-вниз». Жесткие проверки начальства оказались не эффективными.

Поэтому, в 1980 году для управления производством впервые был применен

метод Jichuken (самостоятельное изучение проблем). Так сформировалась

«база» современной производственной системы Тойота :

- Самостоятельный анализ проблем и их ранжирование

-Полное и глубокое изучение причин возникновения проблем

---

-Составление долгосрочного плана действий

-Усовершенствование рабочего участка

-Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования переросли в принятие и применение

модели У. Оучи в компании. Постепенно у компании выработалась своя

собственная философия, базирующаяся на 14 пунктах, большинство из

которых соответствуют теории У. Оучи. Из 14 пунктов вытекали

определенные выводы :

Организационная культура состоит из множества согласованных и

реализуемых действий, направленных на достижение определенных целей.

Правильная постановка целей и верно подобранный тип управления кадрами

играет решающую роль в долговременном успехе компании.

Уильям Оучи объединил в своей теории самые удачные аспекты из

двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания

должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью,

рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и

стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных

выгодах, а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и

подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы.

При анализе компании Toyota мы сделали вывод, что успех ее

деятельности большей частью обязан качественному и продуманному

руководству, производственной культуре и традициям компании.

Осуществление производственной деятельности происходит максимально

эффективно, без потерь и неисправностей именно благодаря правильно

выбранному стилю управления, во многом опирающемуся на теорию

Уильяма Оучи.

Еще одной компанией прекрасно работающей по модели «Z» считается

«Сони». Она является символом японской электроники и лидером среди

23

японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире в

компании «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55% — не японцы.

Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется

и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения,

«перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании

видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др.

Интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», — это

определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы

применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На

практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет

---

информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И

любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста

и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс

обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство

претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место

работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на

его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое

претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется

новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо

подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы

сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного

звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от

выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня

помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена

и конкурса нельзя.

Теория Z прекрасно применяется в Японии, а значит и в России эта

теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести

свои плоды в силу схожести японского и русского менталитета.

2.Применение модели «Z» в российских предприятиях и проблемы по

ее внедрению

Известно, что хорошо организованное управление компанией — залог

ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента:

американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности,

связанные с национальными традициями страны. Так, например,

определенные трудности возникли при попытке экспорта японского

менеджмента за границу. Российская рыночная экономика, основанная на

конкуренции, свободе производителей, а не иерархическом подчинении

хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже

больше менеджеров, чем прежняя система.

Адаптация более совершенной модели «Z» на российскую “почву”

сталкивается с множеством проблем. Даже природный ландшафт России,

требовавший от человека очень сильного самоограничения, терпения,

добровольной жертвенности и репрессии личных целей в пользу коллектива,

сформировал особый тип работника. Россиянин преувеличивает роль

социальных связей и общественных обязанностей. Хорошо это или плохо, к

сожалению, россиянин еще не мог показать: по сути, он никогда не был

свободен в своем труде. В России пока не ценят своих достоинств и

---

пользуется штампами, идущими с Запада. Не существует универсальных

экономических законов, годящихся для любой страны и для любой эпохи.

Даже те из них, которые, как кажется, ни у кого не вызывают сомнений и

прошли многолетнюю практическую проверку, нуждаются в подгонке к

национальной специфике страны-реципиента. В результате мы имеем

серьезные экономические проблемы, которых думается, было бы меньше при

учете социокультурной специфики России, особенностей национального

характера ее граждан. Возникновение интереса к командной организации

труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих

внедрения эффективных методов управления, а также возросшей

нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа

в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность

деятельности организации.

Вышеизложенная модель «Z» активно применяются на предприятии

«Заволжский моторный завод» . Формирование команды на предприятии

началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству

определили ключевые проблемы, связанные с работой по

совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что

многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий

сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

-создать на заводе команду;

-изучить литературу о практике построения команды в

автомобильной компании Toyota и внедрить японский опыт на предприятии;

-привлечь для консультационного сопровождения данной работы

специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на

построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников

разных структурных подразделений, которая подготовила и провела

официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников

завода с производственными системами модели «Z», успешно

применяемыми на японских предприятиях .

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были

выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального

этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению

целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения

начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор

предприятия издал приказ "О разработке и адаптации системы организации

производства в ОАО «ЗМЗ»" .

---

Первый этап реализации проекта заключался в проведении

организационной диагностики существующей системы организации

производства:

Организация труда основных рабочих:

-анализ организации рабочих мест;

-анализ системы технического обслуживания и эксплуатации

оборудования;

-анализ инструкций, регламентирующих выполнение

производственных операций;

-анализ системы обучения;

-анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

-оценка наличия расчетных мощностей;

-анализ фактического коэффициента использования

оборудования;

-анализ «узких мест» технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

-анализ системы управления НЗП;

-анализ системы планирования;

-анализ основных производственных факторов, влияющих на

объем НЗП.

На втором этапе:

-сформирован и проранжирован список ключевых проблем

существующей системы организации производства;

-подготовлены предложения по совершенствованию системы;

-проведено расширенное совещание с участием генерального

директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших

предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую

систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

-разработан и утвержден план-график мероприятий;

-начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства

включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все

подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через

внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт

реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия «Кайзен» (в переводе с японского - «изменение с

целью улучшения»), направленная на постоянное улучшение процессов,

процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения

качества производства мотивировать каждого работника к постоянной

деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его

результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и

позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и

коммуникации.

2. Система «Канбан» (в переводе с японского - «точно вовремя»),

направленная на управление производством и снабжением, регулирование

перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное

---

Смотрите также файлы

• Собеседование.pdf

• "Interview".pdf

• Что же такое «право».pdf

• Профессия адвоката и её нравственные аспекты в РФ.pdf

• Менеджмент.pdf