Добавлен: 31.01.2019
Просмотров: 1352
Скачиваний: 5
1.Сущность и функции планирования
Планирование яв-ся одной и важнейших фун-ий упр-я. Сущность планирования яв-ся определение оптимальных путей достижение поставленных целей. Планир-е осущ-ся через разработку и реализацию планов. План – это устно или письменно сформулированная задача предусматривающая определенные сроки исполнения и опред-х исполнителей. Начало планового срока – момент времени когда план начинает действовать. Конец планового срока – момент когда план заканчивает действие. Плановый период – время от начала до конца планового срока. Цикл планирования – время между началами плановых сроков следующих друг за другом планов. Плановая глубина – период охваченный планом, т.е. время от текущего момента до конца планового срока. В соответствии со своей сущностью планирование на п/п должно выполнять функции: а)определять задачи, обеспечивающие достижение поставленных перед фирмой целей и конкретизировать их виде качественных и количественных показателей работ и мероприятий; б)Увязывать цели и задачи с имеющимися материальными людскими ресурсами предусматривая их наиболее рациональное распределение и использование; в)обеспечивать координацию действий всех подразделений и работников участвующих в выполнении поставленных задач.
2.Принцип планирования.
1)Быть конкретным, т.е. все задания в планах должны формулир-ся таким образом, чтобы однозначно решить выполнен план или нет; 2)быть комплексным, т.е. охватывать все виды деят-ти от разработки новых изделий до их произ-ва и все структурные уровни от п/п в целом до каждого рабочего места; 3)быть единым, т.е. все планы должны быть взаимоувязаны по показателям и срокам; 4)Быть обоснованным, т.е. все задания плана должны быть напряженными но в то же время реальными; 5)быть рациональным, т.е. плановые задания должны быть устанавливаться исходя из прогрессивных норм и нормативов, способов организации труда; 6)Быть корректным, т.е. плановые задания закрепляемые за тем или иным подразделением или работником, должны соответствовать их функциональным обязанностям правам и имеющимся ресурсам; 7)Быть своевременным, т.е планы должны разрабатываться за определенное время, до начала планового периода, чтобы была возможность подготовится к их выполнению; 8)быть непрерывным, т.е. планирование должно осуществляться постоянно в рамках циклов следующих друг за другом; 9)Быть гибким, т.е. планы должны изменятся при существенном изменении исходных условий; 10)Предусматривать участие в планировании исполнителей.
Методы планирования.
В зависимости от способа определения основных показателей: -на основе установленных заданий; -от достигнутого; -от возможного. В зависимости от соотношения периода и цикла планирования: -с переменной глубиной (Т=Ц); -с условно-постоянной глубиной (Ц<Т)
3.Методы планирования. В зависимости от способа определения основных показателей можно назвать следующие методы: 1) планирование на основе установленных заданий. 2) планирование от достигнутого. Означает, что плановые показатели устанавливаются с учетом достигнутых значений этих показателей в предшествующем периоде. 3) планирование от возможного т.е. планирование показателей предприятия с учетом ситуации на рынке, достижения науки и техники, наличие ресурсов. В зависимости от соотношения периода и цикла планирование различают след методы: 1) с переменной глубиной ( 1 плановый период заканчивается, след начинается, плановая глубина изменяется в теч планового периода) 2) с условно-постоянной глубиной (1 планов период не закончился, а след уже начался т.е. плановая глубина изменяется в течен части планового периода. Начало планового периода- момент времени, когда план начинает действовать. Конец планового периода- момент времени когда план заканчивает действовать. Плановый период- это время от начала до конца планового срока. Цикл планирования- это время м/ду началами плановых сроков, следующих друг за другом. Плановая глубина- период охваченный планом т.е. время от текущего момента до конца планового срока.
4.Виды планов
1)в зав-ти от объекта планирования: -Целевые – это планы представляющие собой перечень мероприятий осуществление которых необходимо для достижения целей. –Объектный – планы устанавливающие задания на определенный период времени и отдельных работников, они могут устанавливать колич-е(номенклатурно-объемные) и качеств-ные(технико-экономические) задания. 2)в зав-ти от периода времени охваченного планом: -краткосрочные (до 1года); -среднесрочные (3-5); -долгосрочные(10-15лет). 3)от предметов планирования: -План НИОКР; -Подготовки произ-ва; -планы произ-ва; -планы МТС; 4)от уровня планирования: -планы п/п; -планы цехов и отделов; -планы (участков) бюро; -сменно-суточные задания; -индивидуальные задания ИТР и служ-х. 5)от содержания: -Стратегические – оговаривают цели п/п и основные способы их достижения, разрабатыв-ся на уровне п/п и имеют средне- или долгосрочный характер; -Тактические – более детально определяют способы достижения стратегических целей исходя из имеющихся ресурсов, разрабатываются на уровне п/п или основных структурных подразделений, на среднесрочную перспективу. –Оперативные – для управления текущей деятельностью и имеют краткосрочный хар-р. 6)от степени определенности основных плановых показателей: -жесткие (детерминированные) – разрабат-ся в условиях полной предсказуемой ситуации или на основании волевого решения обусловленного жесткой необходимостью; -Вероятностные (стохастические) – разрабатыв-ся в условиях когда события от которых зависит выполнение плана могут произойти с той или иной вероятностью. Вероятностные планы: -или предусматривают несколько вар-тов действий; -или задают значение основных показателей интервалом; -или предусматривают наличие определенных резервов по ресурсам.
6.Система планов п/п и их взаимосвязь.
Взаимосвязь планов выражается в том, что: а) в рез-те составления одних планов появ-ся исходные данные для составления других; б)Выполнение одних планов обеспечивается выполнение других. В соответствии со схемой планирование должно осущ-ся в несколько этапов: 1) (старат-ий) осуществляется стратегическое планирование в рез-те которого определяются стратегические цели п/п и основные способы их достижения. Основные исходные данные для этого планирования получаются в рез-те так называемого стратегического анализа внутренней и внешней среды; 2) (план развития) осущ-ся планирование НИОКР, планирование мероприятий направленных на развитие произ-ной базы, планир-е подготовки произ-ва модернизируемых и новых изделий и др. Исходные данные: стратегические цели, данные о состоянии рынка, о достижениях НТП, данные о имеющихся ресурсах; 3) (план произ-ва и сбыта) осущ-ся планирование выпуска продукции, а также составление графиков изготовления деталей и узлов всеми цехами основного произ-ва. Основные исходные данные с блока 2: объемные задания, данные о производственной мощности участков и цехов п/п, данные о спросе на продукцию, маршрутные технологические процессы. 4)(план обеспечения ресурсами) осуществляется планирование обеспечения произ-ва ресурсами, материалами и комплектующими, оснасткой и инструментом, энергетическими ресурсами, кадрами и др. Исходные данные: из блока 3: планы произ-ва и произ-ные графики; из 2: данные о трудоемкости, норм расхода материалов и комплектующих, норм расхода инструментов и оснастки, данные о сроках подготовки произ-ва. 5)(планы издержек и экон-х рез-тов) осущ-ся планирование З.П. материальных затрат в себестоимости прибыли и рентабельности. Исходные данные: из 3: произ-ные планы и графики; с болка 4: данные о потребностях произ-ных ресурсов; из блока 2: данные о трудоемкости и материалоемкости. 6)(финансовый план) осуществляется планирование доходов и расходов, исходные данные: из 3: данные об объемах и сроках произ-ва и поставки продукции; из блока 5: данные о с/с и ценах; из 4: данные о потребностях ресурсов и др.
7.Стратегическое планирование: Анализ внутренней и внешней среды.
Следует начинать с определения факторов имеющих существенное значение для деят-ти п/п и выявления т.н. критических точек для каждого п/п в разное время существует свой набор критических точек. Состав этого набора зависит от произ-венного профиля п/п, его размеров, целей деят-ти и др-х факторов. В кач-ве примера ниже приведено значение некоторых факторов внешней среды для двух п/п имеющих разный произ-ный профиль. Для выбора наиболее значимых факторов используются различные методы в кач-ве таковых используются предложенная специалистом по анализу среды Вильсоном матрица «Вероятность усиления факторов воздействия факторов на организацию». В качестве метода оценки значение факторов среды используется метод СВОТ (сила, слабость, возможность).
8.Стратигическое планирование: определение направлений движения. Видение, миссия, цели организации.
Завершив анализ внутр-й и внеш-й среды п/п может приступить к определению направления своего движения в виде определенных ориентиров. Всю совокупность ориентиров можно разделить на 3 группы: 1.Идеалы – это ориентиры которые п/п не рассчитывает достигнуть в рассматриваемом периоде. Но стремиться приблизиться к ним. 2.цели – это наиболее общие ориентиры фирмы достижение которых планируется в рассматриваемом периоде. 3.Задачи – это конкретные ориентиры в виде количественно и качественно определенных показателей и работ. К идеалам п/п можно отнести его видение. Видение – это чаще всего значение и роль п/п с точки зрения общественных ценностей к которым оно стремится. Миссия яв-ся более конкретным ориентиром, чем видение, представляя собой комплексную цель из которой видно, что п/п собирается делать, как делать и какого состояния в самых общих чертах оно собирается достигнуть в конце планового периода. Также формулируются основные цели. Они в отличии от миссии выражают конкретные отдельные ориентиры. Обычно выделяют 8 ключевых пространств в рамках которых п/п определяет свои цели: 1)положение на рынке; 2)инновации; 3)Производительность; 4)Ресурсы; 5)доходность; 6)прибыльность; 7)Управленческие аспекты; 8)персонал; 9)Социальная ответственность.
9.Стратегич-й анализ: использование моделей «Кривая опыта» и «Жизненный цикл».
Страт-ий анализ это средство преобразования базы данных полученных в рез-те анализа среды в стратегический план п/п с учетом намеченных направлений движения. Стратегический анализ может быть разделен на 2 этапа: 1)Сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей, анализ разрывов между ними; 2)Анализ возможных вариантов будущего фирмы и определение стратегич-х альтернатив. Как для анализа разрывов, так и для определения стратегических альтернатив, т.е. вар-тов стратегического плана используются разные формальные модели, отражающие существующие закономерности и помогающие оценить ситуацию и возможности развития. Одна из моделей «Кривая-опыта». Кривая опыта показывает, что при увеличении объемов произ-ва в 2 раза издержки прои-ва уменьшаются примерно на 20%.
Другая модель «Жизненного цикла». Представляет собой качественное отражение связи между спросом на товар (объемом продаж) и временем производства. Стадии: 1.Рождение, 2.Рост, 3.Зрелость, 4.Насыщение и спад. Установив на какой стадии ЖЦТ находится тот или иной товар можно принимать решение о возможных объемах его произ-ва в будущем. Необходимости его модернизации, замены на новый более совершенный или совсем другой товар.
10.Стратегич-й анализ: модели «продукт-рынок» и БКГ.
В страт-ком планировании используется также модель «продукт-рынок». Модель представляет собой матрицу включающую классификацию рынков и продуктов на существующие, новые но связанные с существующими и совершенно новые. С помощью этой модели оценивается степень риска бизнеса в завис-ти от степени новизны продукции и рынка сбыта. Существует целая группа моделей стратегического анализа называемых портфельными. Классической из них яв-ся матрица БКГ. С помощью этой матрицы определяется стратегическое положение п/п в зав-ти от возможности расширения рынка и конкурентоспособности продукции. Вар-ты стратегий в рамках БКГ. Для звезды – увеличение объемов произ-ва и расширения рынков сбыта. Для знак вопроса – повышение конкурентоспособности продукции и превращение знака вопроса в звезду. Для дойной коровы – поддержание конкур-спос-ти на высоком уровне и получении стабильной прибыли. Для собаки – свертывание бизнеса и использование полученных за счет этого средств для произ-ва других видов продукции.
11.Конкурентный анализ – как составная часть стратегического анализа.
Пять сил конкуренции по М. Портеру: 1)Проникающие в отрасль новые конкуренты выпускающие подобные товары; 2)Угроза со стороны товаров заменителей; 3)П/п-тия конкуренты уже закрепившиеся на отраслевом рынке; 4)Воздействие со стороны продавцов; 5)Воздействие со стороны покупателей. Для противодействия каждой из названных сил может быть использован свой набор мер в тоже время М. Портер выделил 3 основные стратегии которые имеют универсальный хар-р, и применимы в отношении любой конкурентной силы это общие конкурентные стратегии: -Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности; -Дифференциация означает – создание продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены потентом или торговой маркой; -Фокусирование – сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка или ограниченном секторе рынка.
12.Формирование стратегии – как завершающей этап стратегического планирования.
На этом этапе по рез-там стратегического анализа стратегические решения уточняются и конкретизируются . При этом сначала формулируется общая стратегия, затем деловая и функциональная. 1)общая стратегия – формулируется высшим руководством п/п. Все многообразие общих стратегий может быть сведено к 3-м основным типам: -Стратегия стабильности – предусматривает сосредоточение п/п на существующих направлениях бизнеса и поддержки их. –Стратегия роста – Предусматривает увеличение объемов произ-ва и сбыта продукции, здесь возможны различные варианты: Рост за счет лучшего использования имеющихся ресурсов, Рост за счет увеличения кол-ва используемых ресурсов, Рост за счет поглощения другого п/п и др-е вар-ты. –Стратегия сокращения – применяется в тех случаях когда существование п/п находится под угрозой, означает отказ от произ-ва нерентабельных видов продукции, увольнение излишней рабочей силы, продажа части произ-ных мощностей или других активов. 2)Деловая (конкурентная) стратегия определяет на произ-во каких видов продукции ориентируется п/п, и как собирается обеспечивать их конкурентоспособность. Эта стратегия формируется с учетом общей стратегии и направлено на ее выполнение. 3)Функциональная стратегия – разрабатывается для различных функциональных пространств п/п и предусматривает меры направленные на достижение целей установленных общей деловой стратегиями. Она обычно включает: -Стратегия НИОКР; -Призвод-ная; -Маркетинговая; -Стратегия управления; -Финансовая.
13.Содержание развития произ-ва.
Можно представить в виде: Развитие п/п: 1)Тех-кое развитее прои-ва (совершенствование продукции, соверш-е производ-ной базы); 2)Совершенствование организации управления; 3)Расширение произ-ва; 4)Соц-ное развитие коллектива. Составляющие за счет которых может осущ-ся развитие п/п и которые отражены на схеме одинаковы для всех п/п независимо от их формы собственности, размера и т.д. Роль этих состав-щих в различные периоды времени может быть различной во всяком случае можно отметить такую закономерность которая четко обозначилась в странах с развитыми экономиками. Начиная с середины прошлого века неуклонно повышается в развитии п/п роль технического развития произ-ва. А для п/п машиностроительного комплекса особенно совершенствование выпускаемой продукции становится обще принятой среди специалистов точкой зрения, что последняя составляющая стала основной и ведущей в развитии большинства машиностроительных п/п и в обеспечении их конкурентоспособности.