Добавлен: 13.07.2023
Просмотров: 144
Скачиваний: 2
Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.
В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.
Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так:
по a1 это будет 4+3+1=8,
по а2 — 3+2+2=7,
по а3 — 1+1+4=6,
по а4 — 2+1+4+3=10.
Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. В данном примере это решение аз.
Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения.
Существуют следующие методики разработки итогового группового решения:
- «консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
- «диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
- «диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
- метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
- «коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.
Эффективности методик различаются, хотя об этом можно говорить только в вероятностном виде. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов, т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения. Существуют следующие направления: а) учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде случаев отбрасываются крайние точки; б) оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет; в) может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее геометрическое, мода.
Существует множество методов группового принятия решений, выбор которого зависит от сложившейся ситуации, характеристик проблемы, имеющихся ресурсов. Причем преимущества совместной работы в каждом из методов проявляются по-разному. Так, можно выделить 4 группы:
1. «Мозговой штурм», метод синектики, метод ассоциаций и метод утопических игр олицетворяют принцип свободы творчества, фантазии и «утопизма». В этих методах отсутствует какая-либо скованность, резкая и непродуманная критика, что обеспечивает эффективную работу, формирование именно группового мышления и «объективность оценки». Работа группы не зависит от коммуникационной сети, так как члены команды непосредственно обмениваются информацией. Именно эти методы ярко демонстрируют то, что предлагаемое решение более рискованно. Это обусловлено «творческим заражением» людей, в результате которого прагматизм исчезает и никого не сковывает сложность проекта.
Но благодаря такому механизму группового принятия решений и получаются качественно новые идеи, которые позволяют процветать организациям. Именно на творческой основе с использованием этих методов строятся проектные группы и венчуры, результативность деятельности которых хорошо известна.
2. Метод общающихся групп, метод номинальных групп, метод голосования «за» и «против» не позволяют в полной мере проявиться всем качествам группового принятия решений, что обусловлено оценкой альтернатив, которая часто губит творчество и многовариантность. Но они дают хорошие результаты при анализе вариантов, разработанных на основе первой группы методов.
3. Методы «Дельфи», «635», дневников, Гордона, Дельбека не являются столь универсальными как предыдущие и имеют ограниченную область применения в связи с их спецификой. Методы «Дельфи» и Дельбека достаточно формализованы. Методы дневников и Гордона требуют времени, которого, как правило, нет, а метод «635» исключает устный обмен информацией.
4. Морфологический метод и методы подключения новых интеллектуальных источников не являются интуитивно-творческими, их использование зависит от внешней по отношению к человеку среды, что снижает проявление ряда преимуществ совместной работы. В теоретико-игровом методе большую роль играет имитационная модель организации, а не групповое мышление. Морфологический метод включает формализованные элементы, что исключает творчество и риск. Метод наставничества и метод работы с внешними консультантами требует времени для формирования духа команды. Кроме того, методы подключения новых интеллектуальных источников достаточно дорогие.
Рассмотрим некоторые из методов принятия коллективного решения подробнее.
«Брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы.
Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. В экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль.
На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы.
Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
Метод синектики, буквально – метод соединения разнородного. Основная идея заключается в выработке на первом этапе как можно больших разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.
Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.
При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом – током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.
Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь группе в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда нужно установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случиться, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.
Кроме того, нужно располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Группе редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений приходится вероятность или возможность события.
Дерево решений – еще один популярный метод, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает группе возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этот метод представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемых человеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.
В процессе диалога «человек-машина» происходит совместное конструирование решений по ходу изменения производственной ситуации с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.
Эффективное использование диалога «человек-машина» предполагает выполнение следующих условий: удобство общения (доступа человека к машине); психологическая готовность человека к общению с ЭВМ; достаточный уровень машинного интеллекта.
Итак, данные методы позволяют, систематизировано принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления.
Морфологический метод и метод анализа круга проблем. в разложении на компоненты или , а затем в их на альтернативные . Затем все варианты . Для из них или лишь для вариантов проект.
. Идея в вычленении и попытке ее с идей из жизни и . время настолько , что на его родилась - синектика. Ее , заимствованием в биологии, .
Для использования необходимо затруднени, ее до уровня, из других , цели и объективные , область или , в которой близкие по решения, специалистов из , организовать и штурм, для области решений и из них и наиболее .
импульс. Наш функционирует в запоминающей . внимания и ассоциативностью. Т.е. при в мозг при специально между установиться цепочка, существенно каждого из .
приемы для процесса: людей; , где много (магазин, , и т.д.); сознательное несвязанных , , с помощью .
Метод . заполняют по три с описанием (анонимно). полученные и по оглашает их , отнести их к . Если расходятся, принадлежит карточки. В все оказываются на (кластеры). из кластеров. возможности: ( ) из него , разбиение на мелких или, , их укрупнение. наименование . их относительная .
еще японская () принятия — «», суть в том, что на рассмотрение новшества. Он для лицам по , руководителем. рассмотреть и дать в письменном . этого . Как правило, те , чье мнение не ясно. свое в с индивидуальными . И они не совпадают, то предпочтений, с помощью из принципов:
- — выбирается , наибольшее ;
- диктатора — за мнение . Этот для военных , а так же для решений в ;
- принцип в том случае, нет, т.е. предлагается , равное . В этом найти , которое бы индивидуальной без интересов в ;
- принцип при принятии , все эксперты целое, . В этом будет , которое сразу группы, оно их в достижении ;
- принцип в том случае, состоит из , каждой из отменять .