Файл: Основные идеи теории «Z» Уильяма Оучи и их практическое значение для современного менеджмента.pdf
Добавлен: 13.07.2023
Просмотров: 253
Скачиваний: 4
В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стэндфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review. Основываясь на положениях Вебсра, Мэйо, Хоуманса и Маслоу, авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия апомии. Они пишут:
Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественной жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы-производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения.
Разумеется, центральная роль производственной организации как места само отождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уориером. До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер и Бравермаи, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее, как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер.
Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:
Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость». Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для повоя модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом тина 7».0 ни описывают его следующим образом:
Идеальный тип «Z» сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «копсенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже.
Авторы считают, что организация типа «Z» может не устраивать некоторых работнике и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом».
1.2 От организации типа Z к теории Z
В 1981 г. Унльям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджнриса.
Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации тина Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами». Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами». Ярким примером клана в действии, по словам Оучн, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. Движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, н прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.
В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными н низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:
(Они) составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эидрю Карнеги: «Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе - качестве».
В конце 1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, «к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества»
Интересно, что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэио и его последователи, и считал подход «человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой».
Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Демипг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Демннг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности «математическая физика» в Йель-ском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Демииг познакомился с работами Уолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Демннг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:
В Японии У.Э. Демннг стал легендой. Он дал сотни лекций… ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества… Огромной популярностью стало пользоваться «Колесо Деминга», диаграмма, представляющая основные функции управления производством… Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Демииг никогда не пользовался таким успехом.
Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джурап. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»), первое руководство такого рода. Демипг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческой стороне организации». Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет:
Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы - и такой системой является теория «Z».
Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т.е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Днксон, «до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату.
Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны». Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.